Opinie: Nowe technologie a strategie i modele biznesowe banków spółdzielczych

Zbigniew R. Wierzbicki

Jest to kardynalnie ważna kwestia. Wspomniana synergia technologii oznacza z jednej strony zarówno zagrożenie dla egzystencji wielu banków spółdzielczych na rynkach lokalnych, ale z drugiej – także szansę, jeżeli te możliwości zostaną dobrze wykorzystane, na umocnienie się i przyjęcie nowych grup klientów. Warunkiem jest zmiana mentalności i uświadomienie sobie, że wczoraj, tj. w XX w., klient szedł do banku, w pierwszej dekadzie XXI w. bank szedł do klienta, a dzisiaj w drugiej dekadzie XXI w. trzeba szybko przygotować się do zmiany strategii polegającej na tym, że bank 24 godziny na dobę powinien być z klientem.1 Bank spółdzielczy nie tylko musi o nim wiedzieć więcej niż on sam wie sam o sobie, ale także powinien rozpoznawać i dbać o bezpieczeństwo swoich klientów, również w wymiarze technologicznym. Zmiana podejścia do sposobu współpracy z klientami jest podstawą nie tylko przygotowania strategii ale także modeli biznesowych banków spółdzielczych, adekwatnych do wyzwań rynkowych w najbliższych latach.

Strategia i zarządzanie potencjałem zmian

Skąd wynika konieczność innowacyjnego podejścia do kształtowania ścieżek rozwojowych w oparciu o nowe rozumienie strategii i modeli biznesowych?2 Turbulentność otoczenia ekonomicznego, społecznego, regulacyjnego i technologicznego nie oznacza kryzysu podejść strategicznych, lecz odejście od klasycznej tradycyjnej formuły strategii rozumianej jedynie jako długoterminowy strategiczny plan w horyzoncie kilku lat, oparty na rocznych planach operacyjnych. Obecnie strategia to też nadal misja, wizja, a także cele, ale ich sposób realizacji opiera się na budowaniu oraz zarządzaniu ciągle odnawianym potencjałem niezbędnym do podejmowania wyzwań, jakie niesie turbulentne otoczenie, w tym nowe technologie. Dlatego tak ważne jest uzyskanie umiejętności zarządzania zmianami, w tym strategicznymi. Change Management jako metodyka zarządzania staje się stopniowo standardem i nieodzownym komponentem umiejętności kierownictw firm i banków. Współcześnie zarządzanie strategiczne to zarządzanie zmianami, czyli też potencjałem (firmy, banku bądź instytucji), rozumianym jako zdolność do podejmowania wyzwań.

W drugiej dekadzie XXI w. strategia powinna zawierać odpowiedzi na pytania dotyczące sposobu realizacji celów banku w obliczu zarówno wyzwań technologicznych, presji regulacyjnych i oczekiwań konsumentów, jak i zmian zachodzących w poszczególnych segmentach klientów banków. Klienci bowiem także podlegają wpływowi turbulencji otoczenia, w tym technologii. Ponadto strategia banku także, a może przede wszystkim, musi odpowiadać oczekiwaniom inwestorów, a w przypadku banków spółdzielczych są nimi spółdzielcy udziałowcy. Nawiasem mówiąc, ignorowanie przez nadzór finansowy oczekiwań inwestorów jest jedną z przyczyn trudności w zwiększeniu dynamiki kapitalizacji polskiego sektora bankowego, a szczególnie banków spółdzielczych.

Wpływ synergii głównych tendencji technologicznych

Co zmienia w strategiach i modelach biznesowych banków konieczność podjęcia wyzwań technologicznych w zakresie Big Data, Mobile, Cloud i Cyber Security?

Strategiczne wyzwania biznesowe dla banków w coraz większym stopniu związane są ze zmianami technologicznymi w środowiskach pośredników finansowych i klientowskich, w zmianach ich preferencji, w tym także w oczekiwaniach na większą elastyczność działania banków. Możliwości adekwatnego szybkiego dopasowania do zmian są częściowo ograniczane przez niektóre regulacje nadzorcze i wynikające z nich procedury wewnętrzne banków. Coraz częściej kryterium oceny banku i pracowników jest przestrzeganie procedur, a nie racjonalne zachowanie w wymiarze ekonomicznym i społecznym oraz technologicznym w relacjach z klientami. Niejednokrotnie prowadzi to do napięć i konfliktów z nimi.

Zacieśnianie przez banki spółdzielcze współpracy z dostawcami rozwiązań technologicznych jest oczywiście ważne dla samych tych instytucji. Jednakże w obliczu synergii wyzwań technologicznych bank spółdzielczy w trosce o swoje ryzyko, o swoje bezpieczeństwo (krótkoi długoterminowe) powinien mieć coraz lepszą orientację co do rozwiązań technologicznych u najważniejszych swoich klientów oraz segmentów klientów. W razie potrzeby – w interesie własnym – powinien być też nie tylko doradcą, lecz nawet de facto pośrednikiem pomagającym klientom w znalezieniu odpowiednich rozwiązań i ich dostawców. Współcześnie klasyczna ocena ryzyka klienta musi być poszerzona o ocenę ryzyka technologicznego, chociażby w aspekcie adekwatności i sprawności stosowanych rozwiązań IT, w tym też w zakresie cybersecurity. Dzisiaj już nikt nie ma wątpliwości, że bank – w interesie własnym i klienta – musi dbać o zmniejszenie ryzyka posiadacza karty bankowej, o zmniejszenie ryzyka klienta wykorzystującego mobile banking. Z podobnych przyczyn bank musi wiedzieć i analizować ryzyko technologii informatycznych wykorzystywanych przez klienta w sektorach MMŚP i NGO, a także JST.

Truizmem jest dzisiaj konstatacja, że dla zarządzania ryzykiem banku, w tym banku spółdzielczego, najsłabszym ogniwem jest zarządzanie ryzykiem przez samego klienta, zwłaszcza ryzykiem w obszarze cybersecurity. Coraz częściej materializacja ryzyka kredytowego ma swoje praprzyczyny w ...