O integracji zrzeszeń przy redakcyjnym stole NBS: Niech moc będzie z nami

W dyskusji przy redakcyjnym stole „NBS”, szukali odpowiedzi na te pytania: Jerzy Dąbrowski – prezes Banku Spółdzielczego w Toruniu, sekretarz Rady Krajowego Związku Banków Spółdzielczych, Józef Kapłanek – prezes O.K. Banku Spółdzielczego w Knurowie, Danuta Kowalczyk – prezes Mazowieckiego Banku Regionalnego S.A., Ryszard Leszczyński – prezes Banku Spółdzielczego w Jastrzębiu-Zdroju, wiceprzewodniczący Rady Zrzeszenia Grupy BPS, Mirosław Michałowski – prezes Banku Spółdzielczego w Prudniku, wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej Banku BPS, Paweł Pawłowski – prezes Gospodarczego Banku Wielkopolski S.A., Krzysztof Pietraszkiewicz – prezes Związku Banków Polskich, Lesław Wojtas – prezes Podkarpackiego Banku Spółdzielczego z siedzibą w Sanoku. Debatę moderował Grzegorz Krekora – redaktor naczelny „NBS”.

REDAKCJA: Akcjonariusze MR Banku S.A. podjęli uchwałę o połączeniu z GBW S.A. – jakie zadecydowały o tym argumenty?

DANUTA KOWALCZYK:

Współpraca tych dwóch grup ma długą historię, próbę ich połączenia podejmowały już poprzednie zarządy banków zrzeszających. Rozmowy były daleko zaawansowane, ale nie postawiono kropki nad i, ponieważ uznaliśmy, że efektywniej będzie funkcjonować w mniejszych grupach. Stąd też powstała idea federacji, czyli integracji biznesowej banków spółdzielczych z różnych zrzeszeń. Uważam, że ta idea jest wciąż aktualna, naszym celem nie powinna być rywalizacja, lecz łączenie sił i środków. List intencyjny o porozumieniu między MR Bankiem a GBW za wiedzą KNF został podpisany 4 września 2009 r. Kolejnym etapem tego procesu było zorganizowanie konferencji programowych, jednej w Poznaniu na temat zarządzania ryzykiem, drugiej w Jachrance poświęconej usługom i produktom. Na niedawnym WZA MR Banku uzyskaliśmy akceptację swoich właścicieli, którzy zagłosowali większością 90 proc. akcji za połączeniem. Mamy ambicję, żeby w żaden sposób nie stanowiło to obciążenia dla obu zrzeszeń.

REDAKCJA: Nic złego nie dzieje się w mazowieckim banku?

DANUTA KOWALCZYK:

Może nie jest to medialne, ale nic złego! Bank został przebadany przez „lekarza pierwszego kontaktu” i specjalistów. Mamy dobry program naprawczy, który jest realizowany skutecznie i transparentnie. Strategia oraz sposób działania SGB w Poznaniu są nam bliskie. Stawiamy na budowanie wartości dla banków zrzeszonych, nie chcemy zastępować ich w biznesie lokalnym. Bank zrzeszający, nawet największy i najsilniejszy kapitałowo, nie zastąpi 576 samodzielnych instytucji, których misją jest działanie na rzecz społeczności lokalnych. Zrzeszenie musi pomagać, a nie generować dodatkowe koszty.

PAWEŁ PAWŁOWSKI:

Proces łączeniowy przyspieszył, aczkolwiek ostateczne decyzje należą do akcjonariuszy GBW. Komunikujemy się z rynkiem, zachowując procedury i terminy prawne w relacjach między spółkami. Nie mam złudzeń, że uzyskamy pełną jednomyślność w decyzjach akcjonariuszy SGB i MR Banku. Konsolidacja wymaga cierpliwości i poznania wszystkich argumentów za i przeciw.

REDAKCJA: Czy w przyszłości jest możliwe połączenie trzech zrzeszeń?

PAWEŁ PAWŁOWSKI:

Ja tego nie wiem. Byłoby przedwcześnie o tym rozstrzygać, i czynić to za naszych właścicieli. Uważam, że w akcjonariacie GBW i Banku BPS nie ma dzisiaj woli do przyspieszania integracji. Naszą strategią jest wspieranie zrzeszenia na poziomie lokalnym, działalność komercyjna służy rozwojowi oferty produktowej i budowaniu wyników Spółdzielczej Grupy Bankowej. Interes grupy zawsze stawiamy jako priorytet.

REDAKCJA: Bank BPS uruchomił swój oddział w centrum Poznania. Czy jest to zwiastun większej konkurencji wewnątrz sektora?

PAWEŁ PAWŁOWSKI:

Zachowując dobre praktyki rynkowe, można rywalizować i jednocześnie współpracować np. w ramach wspólnej sieci handlowej i reklamy. Problem powstanie wówczas, gdy zrzeszenia zaczną za wszelką cenę zabiegać o pozyskanie banków. Nie chcemy wyhodować sobie niszczącej konkurencji, rywalizujmy najlepszą ofertą usług.

REDAKCJA: Czy Grupa BPS nie ocenia decyzji MR Banku w kategoriach swojej porażki?

RYSZARD LESZCZYŃSKI:

W dyskusjach o strategii sektora uczestniczę od 20 lat, dzisiaj jednak odczuwam pewien dyskomfort. Mamy prawo do własnego zdania, pod warunkiem, że jest ono zgodne z jedną słuszną optyką. Pan profesor Jaworski dawno już uprzedzał nas, że wielka komercjalizacja zrzeszeń spowoduje niedostatek kapitału na rozwój banków spółdzielczych. Nasze gremia samorządowe w Grupie BPS zapomniały, że nawet najbardziej błyskotliwy manager jest tylko człowiekiem i może popełniać błędy… REDAKCJA: Mówimy o faktach czy o mitach?

RYSZARD LESZCZYŃSKI:

Pierwszy mit polega na tym, że jeżeli skoncentrujemy w zrzeszeniu aktywa, to uzyskamy lepsze wyniki. Drugi mit: połączymy aktywa, to szybko zwiększymy udziały w rynku. Policzmy: w Grupie BPS 61 proc. sumy bilansowej odpowiada za 60 proc. zysku netto, w SGB 30 proc. aktywów – 30 proc. zysku, a w zrzeszeniu MR Banku 11 proc. aktywów – 10 proc. wyniku. Grupa BPS zaczynała od 1,5 mld zł, w kolejnych latach było 2,5 mld zł, obecnie jest 6,5 mld zł środków banków zrzeszonych, złożonych w większości na krótkie terminy. Zakładając wariant połączenia trzech zrzeszeń, nasz kapitał wzrósłby do 7,3 mld zł i bylibyśmy jako grupa trzecim bankiem w Polsce. Mogę zaakceptować taką konsolidację, lecz muszę wiedzieć: w jaki sposób ten trzeci bank – wzorem największych graczy na rynku – wygeneruje zysk w wysokości czterech miliardów złotych?

REDAKCJA: Czy obecna formuła zrzeszeń jest adekwatna do oczekiwań banków spółdzielczych?

RYSZARD LESZCZYŃSKI:

Nie, ale to nie oznacza, że można wszystko skomercjalizować i wyprowadzić poza zrzeszenie. Nie ma na to zgody właścicieli! Bank BPS zatrudnia 1360 osób, akceptowałbym więc powoływanie spółek i wyprowadzenie niektórych funkcji zrzeszenia poza bank pod warunkiem, że ograniczone zostałyby kompetencje tego banku i w grupie zeszlibyśmy z kosztów. Jeżeli jednak ma być dalej 40 dyrektorów i dodatkowo 15 spółek, a wszystko to razem na siebie nie zarobi, to ja dziękuję. Oddamy aktywa, pozostanie księgowość, public relation, nadzór i kontrola? Skąd na to wziąć środki? Z udziałów?

MIROSŁAW MICHAŁOWSKI:

Strategia rozwoju musi uzyskać akceptację w zrzeszeniu. Tylko wtedy perspektywa powołania nowych spółek, wejścia na giełdę czy pozyskania inwestora zewnętrznego stanie się priorytetem. Akcjonariat Banku BPS to w 82 proc. banki zrzeszone, w pozostałej części – banki dwóch innych zrzeszeń oraz drobni akcjonariusze, m.in. Asseco Poland i osoby prywatne. Moim zdaniem zmiana strategii Banku BPS nie uzyska ...