Nowoczesny samorząd: Zarządzanie zmianą

Piotr Kotelnicki
Tadeusz Wojewódzki

Gdy nie wiemy o co chodzi, to chodzi o…

Test odpowiada na pytanie o co chodzi w organizacji, gdy nie wiemy o co chodzi? Zazwyczaj odpowiadamy, że chodzi o pieniądze i zazwyczaj jesteśmy w błędzie. Pieniądze są jedynie wierzchołkiem wielkiej góry lodowej, na której wylądowały niespodziewanie – pod koniec ubiegłego stulecia, wielkie amerykańskie firmy, wprowadzające zmiany, głównie informatyczne. Jest to ta sama góra lodowa, na której rozbijają się nasze wielkie i małe samorządowe potrzeby zmian. Widząc czubek tej góry lodowej, mówimy mieszkańcom i tłumaczymy sobie, że wszystko rozbija się o brak pieniędzy. Tymczasem pod wodą jest olbrzymie cielsko zatytułowane BARIERY MENTALNE. A o nich nie mówimy wcale lub tylko półgębkiem.

Test dotyczy barier mentalnych. Umożliwi Czytelnikom zidentyfikowanie skali, w jakiej poszczególne bariery występują w rodzimej organizacji. Trudność testu polega na przełamaniu własnych barier i udzieleniu sobie samemu rzetelnych odpowiedzi. Kiedy już umówimy się sami ze sobą, że gramy otwartymi kartami – praca polega na przeczytaniu stosownego fragmentu i przypisaniu odpowiedniej liczby punktów syndromowi każdej z barier.

Syndrom plemienności

Zdarzają się organizacje, w których ludzie sprawiają wrażenie wypalonych wewnętrznie, niechętnych jakimkolwiek inicjatywom, wspólnym przedsięwzięciom – nawet jeśli w ich konsekwencji wszyscy odnieść mogą ewidentne korzyści, jak choćby lepsze warunki pracy. Jeśli trafisz do takiego zespołu z najbardziej interesującym pomysłem, spotkasz się wprawdzie ze zrozumieniem, nawet życzliwością – ale przy jednoczesnym absolutnym braku zainteresowania kogokolwiek czynnym zaangażowaniem w realizację tego pomysłu. Dziwne to jest o tyle, że ci sami ludzie w indywidualnych rozmowach okazują duże zainteresowanie sprawą, a często manifestują emocjonalny do niej stosunek. Dostrzegają w rozmowie prywatnej absolutną potrzebę zmiany, zrealizowania pomysłu, a jednocześnie nie chcą się w nic angażować.

Jeśli jest akurat tak, to znaczy, że najprawdopodobniej istnieje w tym zespole syndrom plemienności.

Mianem syndromu plemienności nazywamy zachowania opierające się na przekonaniu, że otoczenie dzieli się na tzw. swoich oraz obcych. Swoim przypisuje się apriorycznie wszystkie pozytywne cechy, a obcym – negatywne. Syndrom ten nie przewiduje negatywnej oceny zachowań osób zakwalifikowanych jako „swoje”, ani też negatywnej oceny rezultatów ich pracy. Dodatkowo wyraża się w szczególnej dbałości o interesy współplemieńców, nawet jeśli w danym momencie nie są to interesy wspólne dla całej grupy – określanej mianem kliki. Stąd trudność w rozpoznaniu tych zachowań w kategoriach grup interesów.

Syndrom plemienności wkomponował się w naszą mentalność w wielu barwnych postaciach. Jedną z nich jest bez wątpienia postać znajomego. Z tej perspektywy wszyscy ludzie dzielą się na znajomych i nieznajomych. Znajomych obdarza się zaufaniem i przyjaznym stosunkiem. Znajomi tworzą w tej mentalności swoistą sieć powiązań i zależności. Wszystkie sprawy – bez względu na ich poziom skomplikowania i powagi – załatwia się przez znajomych. Jest to forma odnawiania kontaktów i wzajemnego potwierdzenia przynależności do uprzywilejowanej grupy, świadczącej sobie wzajemnie różne uprzejmości, niedostępne dla obcych.

Jedną z formuł przejawiania się syndromu plemienności jest partyjniactwo, które polega na utożsamianiu swoich z członkami danej partii. Ale kryteriów rozpoznawania swoich może być dużo więcej. Jedno jest tylko niezmienne: przekonanie o oczywistości i zasadności dzielenia ludzi na swoich i obcych.

Wspomniana wcześniej niechęć do angażowania się we wspólne pomysły i przedsięwzięcia nie bierze się z indywidualnych, osobistych preferencji pracowników tworzących zespół, lecz jest konsekwencją uwarunkowań organizacji. Pracujący w niej ludzie dobrze wiedzą, że swoi nie muszą robić nic, a w szczególności – nic nowego, aby zostać ocenionymi bardzo dobrze. Natomiast obcy mogą stawać na głowie, a i tak zostaną ocenieni gorzej niż swoi. Mało tego, jeśli okaże się, że pomysł obcych nie wypalił lub jego realizacji towarzyszyły w organizacji nawet najmniejsze turbulencje, obcy mogą spodziewać się najgorszego.

Tam, gdzie działa syndrom plemienności, jedni pracują w dużym komforcie psychicznym, a inni – wprost przeciwnie: dostrzegają niesprawiedliwość, brak sensu wykonywanej pracy i odczuwają dyskomfort świadomości, że bez względu na poziom własnych kompetencji, posiadanych kwalifikacji oraz innych walorów nie spotka ich w pracy nagroda – choćby w postaci publicznej pochwały, wyróżnienia czy innych form dających człowiekowi satysfakcję. Wiele takich zjawisk, jak brak identyfikacji pracownika z organizacją, myślenia kategoriami społecznymi itd. biorą swój początek właśnie tutaj. Trudno też w takiej organizacji o prawidłowe wykorzystanie kapitału ludzkiego, o efekt synergii czy innowacyjność.

Podsumujmy naszą wiedzę o syndromie plemienności:

Pora wybrać na skali 0-10 właściwą wartość dla naszej organizacji. Skalę należy traktować typizacyjnie – z dwiema wartościami skrajnymi, o których możemy założyć, że nie mają swoich odnośników w organizacjach, a opisy służą modelowaniu rzeczywistości.

Skalowanie realnie występującego syndromu ująć można w następującej formule:

• 1-2 są sporadyczne oznaki obecności syndromu – tutaj: plemienności, ale to nie on nadaje charakter kulturze danej organizacji,
• 3-4 są oznaki obecności syndromu plemienności, które przybierają charakter tendencji, powtarzają się, ale nie tworzą jeszcze kultury dominującej w obszarze decyzyjności, nie wyznaczają charakteru stosunków międzyludzkich,
• 5 – labilność tendencji w kulturze decyzyjności – raz przeważa syndrom plemienności, innym razem nie,
• 6-7 przeważa syndrom plemienności, ale nie jest wszechwładny,
• 8-9 syndrom plemienności występuje w sposób istotny dla charakteru danej organizacji, dla kultury jej decyzyjności.

Możemy zapisać wartość tego syndromu w poniższej tabelce.

Syndrom plemienności występuje często w towarzystwie syndromu czarownicy.

Syndrom czarownicy

Jeśli syndrom plemienności zapamiętamy jako dzielenie ludzi na swoich i obcych, to syndrom czarownicy należałoby skojarzyć z niszczeniem, unicestwianiem psychicznym człowieka. Procedura znamienna dla syndromu czarownicy ma właśnie na celu zawodowe unicestwienie pracownika, ale nie na łapu-capu, lecz w stosownym obrządku, który z nazwy nic nie ma wspólnego w niszczeniem ludzi. Wprost przeciwnie. Może mieć w nazwie „sprawiedliwość”, „dbałość o dobro publiczne”, „interes społeczny” i wiele jeszcze innych wartości.

Syndrom czarownicy pojawia się w sytuacji niepowodzenia w organizacji. A jego rzeczywisty sens sprowadza się do znalezienia kozła ofiarnego, na którego można zrzucić winę za niechciany stan rzeczy. Za skargę klienta, gorsze wyniki, niższe obroty, za cokolwiek, co zostanie uznane za niepowodzenie w organizacji.

Logika postępowania jest taka: skoro jest niepowodzenie – musi być winny. Identyfikacja winnego oraz wymierzenie mu kary – zamyka problem. Mamy tutaj jednostronne, konsekwentnie realizowane nastawienie na poszukiwanie winnego, który utożsamiany jest z przyczyną niepowodzenia.

Powyższy sposób myślenia jest pochodną preferencji w zakresie celów organizacji: problemowych bądź pozaproblemowych. Jeśli w grę wchodzą preferencje problemowe, to w przypadku zaistnienia niepowodzenia uruchomione zostają wszelkie możliwe działania odpowiadające na pytanie: dlaczego?. W konsekwencji może pojawić się wątek „kto?”, ale głównym celem jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o przyczyny zaistniałej sytuacji. Zidentyfikowanie problemu pozwoli zapobiec recydywie. Organizacja o tyle tylko uczy się na błędach, o ile potrafi je identyfikować, a pozyskaną wiedzę przechowywać i wykorzystywać w praktyce. I taki jest generalnie cel preferencji problemowych. Jeśli jednak niepowodzenie traktowane jest jako np. pretekst do usunięcia kogoś z organizacji, ukarania go itd., to zasadnicza jest odpowiedź na pytanie „kto?”. Wiadomo przy tym, że czarownica spalona na stosie nie musi być ani najbardziej winna, ani najbardziej odpowiedzialna, gdyż nie taka jest idea palenia czarownicy na stosie…

Czas na podsumowanie tego syndromu i wybór dla niego odpowiedniej wartości cyfrowej.

Syndrom CNW

Syndrom CNW przejawia się w różnych formach – adekwatnych do poziomu pomysłowości jego bohaterów, którym generalnie o to chodzi, aby działając w ramach obowiązującego prawa i zastanych procedur, realizować własne, prywatne wartości. Wspólnym mianownikiem wszystkich działań Czyje Na Wierzchu – jest system wartości, którego nadrzędnym celem jest osiąganie stanu rzeczy określanego jako „nasze zawsze na wierzchu”. Jest to system swoistych sit aksjologicznych, przez które przesiewane są fakty, zdarzenia, procedury i procesy zachodzące w organizacji. Sita regulujące tempo podejmowania decyzji, kształtujące ścieżkę, na jaką kierowana jest dana sprawa. Sita te funkcjonują bez żadnego powiązania z aksjologią wytyczającą misję organizacji, jej celami, strategiami czy wynikającymi z nich celami operacyjnymi organizacji. Wspólną cechą i zarazem oznaką obecności CNW w organizacji jest:

• dążenie do zablokowania określonych decyzji,
• kierowania spraw na martwy tor,
• gmatwanie sprawy tak, aby jej sens stał się nieczytelny,
• wyszukiwanie przeszkód formalnych,
• opóźnianie terminów itd.

Działaniom znamiennym dla syndromu CNW towarzyszy skrupulatne wyszukiwanie uwarunkowań, które można uznać za wspierające negatywne decyzje w sprawie. Służy to budowaniu wizerunku decydenta zainteresowanego pozytywnym załatwieniem sprawy, ale spętanego obowiązującymi procedurami, przepisami itd. Tym samym procedury jako takie jawią się jako wartość negatywna, krępująca dobrą wolę i chęć działania decydenta.

Syndrom tłuka

Tłuk nie tylko w naszej obyczajowości nie jest zjawiskiem nowym. Charakteryzuje go kanciastość zachowań wynikająca z egocentrycznego nastawienia do otoczenia. Syndrom dotyczy sfery obyczajowości i jako taki ma wpływ na atmosferę w miejscu pracy. W przypadku każdej pracy, ale szczególnie intelektualnej, tworzącej produkt w postaci wiedzy, atmosfera w miejscu pracy ma znaczenie trudne do przecenienia. Tłuk, niszcząc ją, atomizuje ludzi, zamyka ich w sobie lub skupia na obgadywaniu go, co współtworzy klimat co najmniej dziwny. Tłuk szczególnie w polskich warunkach jest niebezpieczny, albowiem zespoły pracownicze w naszych uwarunkowaniach wyjątkowo mocno narażone są na tendencje dezintegracyjne. Opinię taką potwierdzają wyniki najpoważniejszych diagnoz społeczeństwa polskiego XXI wieku.

Syndrom atomizuje grupę, niszcząc więzi istotne dla zespołowego działania. Proces niszczenia więzi rozpoczyna się od spraw pozornie mało ważnych, jak np. ta, że w gronie osób składających się co miesiąc dobrowolnie na herbatę, znajdzie się jedna, która z sobie wiadomego tylko powodu składać się nie będzie, ale korzystać ze wspólnej herbaty – jak najbardziej. Nikt normalny nie zrobi z tego powodu awantury. Ale po jakimś czasie ta drobna sprawa zacznie działać na zasadzie małego kamyka w bucie: to, czego nie czujesz po pierwszych krokach, zacznie ranić ci stopę przy dłuższym marszu. Po jakimś czasie tłuk spijający herbatę na oczach zespołu zacznie na niego działać jak płachta na byka.

Tłuk różni się od innych członków zespołu brakiem atencji w stosunku do ludzi. Jest to sposób bycia, zachowania, który nie uwzględnia obecności innego człowieka oraz bardzo wielu – pisanych i niepisanych – praw regulujących relacje międzyludzkie. Tłuk w rozmowie z partnerem będzie mu deptał prawie po butach, stojąc nos w nos, naruszając prawo do zachowania przestrzeni osobistej. Będzie nadstawiał ucha, kiedy zdarzy mu się wejść do pokoju w trakcie rozmowy telefonicznej i wykonywał całą masę czynności irytujących, denerwujących, przeszkadzających.

Dla tłuka obce są granice niuansów między tym, co można, a czego nie wypada.

Wspólne funkcjonowanie, szczególnie w środowisku pracy, składa się z mnóstwa zachowań, których nie można skodyfikować, ująć w postaci procedur, reguł, norm. Mimo to wszyscy czujemy, że są one dla nas bardzo ważne i jako takie tworzą atmosferę, klimat w miejscu naszej pracy. Tłuk jest zakałą tego klimatu.

Syndrom intelektualnej jednorazówki

Jednym z fenomenów współczesności jest wyjątkowa niefrasobliwość, z jaką traktujemy w organizacjach rezultaty naszej pracy[1]. Z jednej bowiem strony zabiegamy o ochronę praw autorskich tego, co jesteśmy w stanie wymyślić. A z drugiej, rezultaty naszej codziennej pracy, wyniki intelektualnej aktywności – traktujemy jak produkty jednorazowego użytku – nie przywiązując do ich losów najmniejszego znaczenia. Codziennie wykonujemy przecież wiele zadań wymagających wyszukania określonych informacji, uzupełnienia jakiegoś obszaru wiedzy, zinterpretowania nowych informacji w kontekście wcześniej autoryzowanych, przygotowania przesłanek do podjęcia określonej decyzji itd. Przekazujemy zleceniodawcy wyniki naszej pracy, a całą resztę wyrzucamy, zapominamy o niej, tracimy. Mija jakiś czas, pojawia się znów to samo czy podobne zadanie i proces rozpoczyna się od początku. Czasami przedłużamy czas jego wykonania błędnym przekonaniem, że jednak może gdzieś pozostały jakieś notatki, materiały z poprzedniego zadania i dodatkowo tracimy czas i energię na znalezienie tego, czego pozbyliśmy się już dawno temu.

Syndrom jednorazówki ma swoje uwarunkowania w organizacji pracy i sposobie jej wynagradzania – za produkt finalny, z pominięciem procedur dochodzenia do oczekiwanych rezultatów. Metodyki zarządzania projektami takie jak np. metodyka PRINCE2 – stwarzają szanse zmian mentalnych. Aktualnie otwarta pozostaje jednak kwestia, jak pogodzić efektywność pracy, określoną optyką wykonywanego aktualnie zadania – z nastawieniem na produkt finalny, bez nadmiernej dbałości o zachowanie produktów cząstkowych. Ponadto wspomniany syndrom jest w znacznym stopniu pochodną myślenia o organizacji, w tym – myślenia bardziej perspektywicznego, właściwego organizacji uczącej się, kumulującej swoje doświadczenie i zabiegającej o zachowanie i wdrożenie w kolejnych działaniach.

Syndrom jednorazówek intelektualnego użytku ujawnia bardziej bezwzględnie swoje wady w środowisku preferującym jakościowy walor intelektualnej pracy. W miejscu, gdzie np. skupienie pracownika traktowane jest jako walor o najwyższej wartości w organizacji, gdyż owocujący nową wiedzą. W pracy umysłowej, wymagającej zaangażowania funkcji myślenia – skupienie jest stanem potencjalnie największej efektywności działania. Jeśli ten stan wykorzystywany jest na ponowne wykonywanie czynności wcześniej już zrealizowanych w organizacji, to nie można o tej organizacji powiedzieć, że działa efektywnie.

„Nie płacę ci za myślenie, płacę ci za konkretną robotę”- to jest stwierdzenie dobrze oddające atmosferę syndromu jednorazówki.

Syndrom poety

Alegoryczna prezentacja syndromu poety odnosi się do liryka. To czterowiersz. Mowa w nim o wróbelku. Siedzi sobie wróbelek na krzaczku. Jest piękna pogoda, słoneczko świeci. Lekki wiaterek subtelnie kołysze krzaczkiem. A wróbelek ćwierka, jak to wróbelek.

Powyższe zdarzenie opisane zostało w konwencji wróbelka. Jest jednak inna konwencja. Powiedzmy – poety, a jej autorką jest nasza nauczycielka języka polskiego. Świat byłby zbyt piękny, gdyby był taki prosty, jak nasza opowieść o wróbelku. Pani twierdzi bowiem, że ten liryk jest nie o wróbelku, ale o poecie. Wróbelek, to nie żaden ptaszek, ale poeta (podmiot liryczny). Krzaczek – to ojczyzna. Kołysanie krzaczka – to radość ojczyzny. Ojczyzna cieszy się, że ma takiego poetę. A dlaczego tak się cieszy? Gdyż poeta jest patriotą i nikt tak pięknie jak on nie potrafi pisać (ćwierkać) o swojej miłości do ojczyzny.

Wychowani w kulturze symboliki, wielowarstwowej komunikacji, nastawieni na nieustanne odczytywanie znaczenia znaków, interpretowania oznak i odbierania oraz nadawania sygnałów, przyzwyczajeni do eufemizmów i wyrażania swoich myśli „nie wprost”, funkcjonujemy często w świecie, który sami tworzymy. Przypisujemy innym coś, czego oni tak naprawdę nie mają, walczymy z własnymi cieniami ożywionymi interpretacyjnym nawykiem trzymania się konwencji poety. I zdajemy się bardzo rozczarowani, kiedy okazuje się, że rzeczywistość jest o wiele bardziej prosta, przejrzysta i czytelna, niż sądziliśmy.

Syndrom poety przejawia się w codziennej komunikacji wewnątrz organizacji i prowadzi do nieustannych nieporozumień wynikających z przypisywania ludziom poglądów, przekonań i sadów, których nigdy nie podzielali ani wprost nie wyrażali. Pojawia się on ponadto przy interpretacjach tekstów i tutaj problem polega na błędnej interpretacji istoty treści i swobodnym wychodzeniu poza nią. W ciągłym dylemacie: „Co poeta chciał przez to powiedzieć?” Ponieważ syndrom dotyczy wszystkim procesów informacyjnych w organizacji, można o nim powiedzieć, że jest wyznacznikiem jakości zarządzania wiedzą.

Syndrom Hausnera

Nazwa syndromu odwołuje się do charakterystycznej postaci prof. Hausnera, który jako członek rządu wyróżniał się opasłością dokumentów, z jakimi pojawiał się w swoich miejscach pracy, szczególnie na posiedzeniach rządu. Postać jest symboliczna, ale problem konkretny: każdy lider organizacji, w której syndrom ten funkcjonuje – w odpowiedzi na prośbę o informacje w jakiejś sprawie – zostaje zarzucony materiałami, o różnym poziomie ważności i związkach logicznych z tematem, ale opasłości podkreślającej wagę tematu. Wagę problemu mierzy się „na kilogramy”. jest to szczególnie dobrze widoczne w dyskusjach o cenie za opracowania.

Syndrom Hausnera – przejawia się w tworzeniu treści nierelewantnych, czyli nieodpowiadających potrzebom odbiorcy. Z zasady są to treści niepoddawane procedurze selekcji, dobierane jedynie na zasadzie zbieżności tematycznej, zbyt obszerne, uniemożliwiające odbiorcy zapoznanie się z istotnymi treściami w odpowiednim czasie.

Podsumowanie

Można teraz podsumować punkty. Jeśli ich suma przekracza 30, to warto syndromami barier mentalnych zająć się bardziej szczegółowo, gdyż istnieje duże prawdopodobieństwo, że to właśnie w tym obszarze tkwią przyczyny ograniczeń zmian w naszej organizacji. Inwestowanie w organizacje, gdzie syndromy barier mentalnych funkcjonują w sposób istotnie kształtujący ich charakter – bez ich pełnego zdiagnozowania – przypomina noszenie wody sitem. Ruchu przy tym dużo, a efekt mizerny.

Test zaprezentowany powyżej jest pretekstem[2] do zwrócenia naszej uwagi na obszary mentalne oraz ich decydujący wpływ na szansę zmian w organizacjach samorządowych, zmian istotnych dla samych organizacji oraz społeczności, których jakość życia zależy w znacznej mierze od jakości pracy administracji. Ostatnie wybory ujawniły, jak wielka jest potrzeba zmian. Wprowadzenie ich w życie wymaga pieniędzy – o tym pamiętamy zawsze. Wymaga ponadto administracji – przynajmniej świadomej własnych barier mentalnych wyznaczających realne granice możliwych zmian[3].