Liderzy to nie drużyna
Andrzej Chmielecki, b. prezes GBW przyrównał niegdyś zrzeszenie do drużyny, która musi nieustannie rywalizować, wykorzystując własne przewagi oraz słabości rywali dla osiągnięcia sukcesu.
Zrzeszenie skupia różne banki, różne są ich rynki i klienci, dlatego w relacjach wewnątrz grupy nie ma uniwersalnych rozwiązań. Dotychczasowe dyskusje na temat systemu ochrony instytucjonalnej IPS pozwalają wnioskować, że również w przyszłości nie będzie łatwo wybrać model atrakcyjny dla wszystkich BS-ów. W innych krajach Unii Europejskiej też nie znaleziono cudownego wehikułu.
Trzymając się porównania sportowego: drużyna składa się z zawodników o różnych predyspozycjach – gracze są obdarzeni większym bądź mniejszym talentem, część posiada duży potencjał, niektórzy mniejszy, ale kompensują to pracowitością i solidnością. Aby w dłuższym horyzoncie czasu zespół wy grywał, każdy gracz winien znać w nim swoje miejsce i zadania. Partnerzy muszą stanowić dobrze rozumiejący się kolektyw, w przeciwnym razie to ich rywal odniesie zwycięstwo. Zdarza się wprawdzie, że sukces jest osiągany dzięki umiejętnościom indywidualnym, lecz to wyjątek potwierdzający regułę. Zespół musi mieć w swoich szeregach jednego bądź kilku liderów. Potrzebny jest również opiekun – trener, aby stojąc nieco z boku, krytycznym okiem oceniał drużynę i poszczególnych graczy, ich indywidualne słabości. To trener ustala taktykę gry, a w chwilach trudnych wspiera i podpowiada, jak osiągnąć zwycięstwo. Powinien stosować taktykę, którą każdy gracz będzie rozumiał i konsekwentnie realizował. W grupie bankowej funkcję tę powinien pełnić bank zrzeszający, współpracujący z radą zrzeszenia.
Prof. Jacek Santorski, psycholog biznesu twierdzi, że duże organizacje biznesowe wzbudzają respekt na rynku. Ale mają też wady – trudno nimi zarządzać. Dlatego decentralizują się, a wewnątrz tworzą mniejsze, bardziej „zwinne” jednostki funkcjonalne. Łatwiej je kontrolować pod względem kosztów, organizacji, komunikacji, zarządzania i motywowania. Przypomina to zamia nę wielkiej armii, którą wprawi w ruch tylko rozkaz wodza, w niezależnie operujące oddziały, nękające wroga na różne sposoby. Nie do końca wiemy – powiada profesor – na czym polega tajemnica sukcesu. Z jednej strony, wyniki mówią same za siebie. Z drugiej zaś, jak pokazują badania, tylko 20 proc. przedsiębiorstw – mogą to być małe butiki biznesowe bądź duże grupy bankowe – jest prowadzone bardziej na zasadzie nowoczesnego przywództwa niż średniowiecznego folwarku, potrafi zachowywać się twórczo i elastycznie, by zdobywać rynek. Być może dopóki proste usługi są naszym celem, udaje się prowadzić firmę w sposób tradycyjny. Powstaje pytanie: kiedy przestawić się na inny paradygmat zarządzania, inny model przywództwa, by konkurować innowacyjnie. Czy znamy dobre praktyki i gdzie są słabsze ogniwa? Czego możemy wzajemnie od siebie nauczyć się, aby spotęgować sukces?
Wracając do porównania Chmieleckiego: nie zawsze ludzie z jednej drużyny rozumieją wspólny cel i dobrze wykalkulowany interes. A w temacie walki na rynku jest pewne „ale”: jeżeli gracze nie stanowią drużyny, lecz tylko zlepek pojedynczych indywidualności, w dłuższej perspektywie mogą przegrać wszyscy i wszystko.