Konflikt pokoleń czy synergia? Sukcesja w firmach rodzinnych

Problem dotyczy przeszło pół miliona polskich firm; spośród 1,8 mln przedsiębiorstw aktywnie działających w Polsce, aż 36 proc. to firmy rodzinne – oceniają autorzy raportu. Oczywiście, większość z nich stanowią samozatrudnieni oraz przedsiębiorstwa jednoosobowe, o charakterze usługowym, w których sukcesja – z uwagi na formę prowadzonej działalności – ma charakter problematyczny, jednak kilkadziesiąt tysięcy firm – zwłaszcza tych znajdujących się poza segmentem mikro – musi liczyć się ze zmianą na najważniejszym ze stanowisk. Zwłaszcza, że dotychczasowi liderzy nieuchronnie zmierzają do kresu swej aktywności zawodowej:

– Jak wskazywał Polski Generalny Sondaż Społeczny w 1992 roku, dwie trzecie przedsiębiorców miało ponad 35 lat, w tym 44 proc. mieściło się w przedziale wiekowym 35-44 lata. Obecnie według GUS („Aktywność ekonomiczna ludności Polski, 2013 r.) połowa pracodawców ma ponad 44 lata, a co dziesiąty jest już po sześćdziesiątce. Pokolenie „ojców-założycieli” zbliża się więc do emerytury – czytamy w raporcie.

Tymczasem w wielu firmach najbardziej realnym scenariuszem na przyszłość jest… brak takiego scenariusza. Analizy prowadzone przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości nie pozostawiają złudzeń: tylko w 15 proc. firm sukcesja stała się faktem, a w 17 proc. kolejnych realizowany jest plan zmiany na ” stanowisku dowodzenia”. Niemal 70 proc. szefów firm rodzinnych tymczasem twierdzi, iż o sukcesji pomyślą w najbliższej przyszłości. Takie podejście bynajmniej nie jest wynikiem krótkowzroczności. – Zarówno seniorzy, jak i juniorzy dostrzegają potrzebę zmiany stylu przywództwa – ocenia Paweł Rabiej, partner zarządzający ośrodka dialogu i analiz THINKTANK.

– Z badania wynika, ze większość seniorów – i to gruba większość, bo ponad 65 proc. – uważa, że są potrzebne zmiany w stylu przywództwa. Przeciwnego zdania jest jedynie 22 proc. respondentów. Na czym miałyby polegać owe zmiany? Przede wszystkim na większej partycypacji – przy czym trzeba przez to rozumieć nie tylko partycypację pracowników, czyli włączanie pracowników w procesy decyzyjne – nie tylko zarządcze, ale również dotyczące w jakiejś mierze przyszłości firmy. Ta partycypacja oznacza także chęć włączenia w większym stopniu młodego pokolenia – ocenia Paweł Rabiej.

Jak dowodzi badanie THINKTANK-u i BNP Paribas, wielu starszych właścicieli firm wciąż nie docenia roli, jaką dla przedsiębiorstwa ma właściwie przeprowadzony proces sukcesji. Wyraz „proces” nie pojawił się tu przypadkiem; zbyt wielu twierdzi, iż przekazanie władzy stanowi raczej jednorazowy akt, sprowadzający się przede wszystkim do prawnego uregulowania odpowiedzialności za spółkę oraz praw do jej reprezentacji. Nic bardziej mylnego.

– Sukcesja nie jest prostym, jednorazowym aktem przekazania firmy dzieciom. To długotrwały i skomplikowany proces, który przebiega w wielu fazach. Zaczyna się od transferu wiedzy o firmie i sposobach zarządzania nią. Kolejnym etapem jest przekazywanie władzy, a ostatnim – transfer majątku – czytamy w raporcie.

O tym, jak skomplikowany i długotrwały może być to proces, niech świadczą chociażby doświadczenia Szwajcarów. W kraju tym pełna sukcesja w firmie rodzinnej zajmuje od 5 do 10 lat, przy czym 20 miesięcy poświęca się na… znalezienie pośród członków rodziny godnego następcy. Nie zawsze musi być to bowiem zstępny w linii prostej, czyli przysłowiowy najstarszy syn.

Innym grzechem pierworodnym wielu polskich firm jest dokonywanie jedynie pozornej sukcesji – w takim przypadku młody lider staje się de facto marionetką w rękach dotychczasowych władz firmy, które sterują jej działalnością z tylnego siedzenia.

– Wprawdzie ta sukcesja wiedzy nastąpiła, nastąpiła sukcesja władzy, jeszcze nie nastąpiła sukcesja majątku, wystawiamy juniora, żeby spółkę reprezentował, ale wszystkie ważniejsze decyzje są wciąż podejmowane przez starsze pokolenie – ocenia Paweł Rabiej.

Takie podejście wiąże się również z wyznaczaniem priorytetów dla firmy – a w tej dziedzinie widać największą rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami seniorów i juniorów. Starsze pokolenie menedżerów uważa za słuszną strategię zachowawczą, koncentrację jedynie na utrzymaniu dotychczasowych pozycji na rynku i maksymalizacja dochodów z dotychczasowych branż. Dlatego wśród działań o charakterze priorytetowym wymieniają te, które za cel mają redukcję kosztów, jak choćby zwiększenie kompetencji pracowników (twierdzi tak 59 proc. seniorów). Z kolei młode pokolenie pragnie postawić przede wszystkim na zdobywanie nowych rynków, zajmowanie nisz rynkowych – jak również na skuteczniejszy marketing. Oczywiście, nie we wszystkich firmach ta różnice wywołują podobne skutki; zdarzają się przedsiębiorstwa, w których udaje się osiągać synergię między dążeniami obydwu generacji przedsiębiorców:

– Starsze i młodsze pokolenie jest w takim momencie, kiedy pedałuje na jednym rowerze-tandemie. W zasadzie zmierza w jednym kierunku. Trochę się ten rower chybocze, trochę jest dyskusji, czy jedziemy raczej w prawo czy w lewo, są dyskusje co do tempa – czy szybciej zmieniać model biznesowy czy raczej wyciskać więcej z tego co firma obecnie robi – ale widać, że to są fajnie zarządzane tandemy – twierdzi przedstawiciel THINKTANK-u.

Polski biznes „pokolenia transformacji” powstawał na surowym korzeniu, bez żadnych tradycji i wzorców w tym zakresie. W wyniku takich uwarunkowań sporą część przedsiębiorców starszego pokolenia stanowią ludzie bez innego doświadczenia biznesowego aniżeli własne, kierujący się w pierwszej kolejności własną intuicją i wyczuciem. W takich przypadkach sukcesja władzy musi wiązać się z przestawieniem stylu zarządzania – z autorytarnego na bardziej elastyczny, korporacyjny. Wielu spośród seniorów bierze ten aspekt pod uwagę również jeśli chodzi o przygotowanie sukcesorów. Zdaniem autorów raportu, coraz powszechniejszym zjawiskiem jest kierowanie juniorów do pracy w korporacjach – z reguły zagranicznych – po to, aby tam posiedli najnowsze wzorce z zakresu zarządzania.

Karol Jerzy Mórawski