IPS: Wpływ zmian otoczenia na zarządzanie strategiczne bankiem spółdzielczym

Udostępnij Ikona facebook Ikona LinkedIn Ikona twitter

nbs.2016.04.foto.043.a.400xW poprzednim artykule o strategii jako warunku zmiany modelu biznesowego banku spółdzielczego1 akcentowaliśmy znaczenie przełamywania barier mentalnych i kompetencyjnych w zarządzaniu strategicznym i operacyjnym bankiem spółdzielczym.

Zbigniew R. Wierzbicki

Dr Zbigniew R. Wierzbicki

Menedżer z ponad 30-letnim doświadczeniem w sektorze finansowym i korporacyjnym. Obecnie dyr. ds. doradztwa finansowego w akredytowanej w zakresie project management firmie szkoleniowo-doradczej CRM SA, wiceprezes zarządu w CRM Finanse sp. z o.o., a także wiceprzewodniczący RN w giełdowej spółce BETACOM SA oraz członek Rady Naukowej w Instytucie Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ.

 

Ciągle aktualnym pytaniem jest bowiem, co zrobić, żeby:

  1. efektywnie wykorzystywać posiadane zasoby, a więc będący w gestii banku potencjał rozwojowy;
  2. podjąć w odpowiednim czasie wyzwania rynkowe i technologiczne;
  3. nie hamować rozwoju i nie dopuszczać do marnowania czasu i zasobów, a więc w odpowiedni sposób i we właściwym czasie określać swoje cele strategiczne i operacyjne;
  4. podejmować efektywnie konkurencyjne wyzwania na rynkach lokalnych wynikające ze zmian w środowisku klientowskim i w jego lokalnym otoczeniu rynkowym, a także zmian w otoczeniu systemowym i regulacyjnym banku spółdzielczego i jego klientów.

Dlatego tak krytycznie ważnym wyzwaniem jest przełamanie barier, typu mentalnego i kompetencyjnego, w banku spółdzielczym w zakresie zarządzania strategicznego. Od tego zależy zdolność do rozpoznania i kwantyfikacji uwarunkowań typu endo- i egzogenicznego determinujących przygotowanie odpowiednich dla specyfiki banków spółdzielczych misji, wizji i strategii rozwoju na rynkach lokalnych, a w konsekwencji przygotowanie odpowiednich modeli biznesowych. W związku z tym egzystencjalnie ważna jest zdolność do odpowiedniego analizowania otoczenia banku spółdzielczego.

Turbulentne otoczenie banku spółdzielczego Dominującą charakterystyczną cechą współczesnego otoczenia każdego podmiotu, przedsiębiorstwa i banku, w tym banku spółdzielczego, jest jego zmienność i złożoność, czyli według określenia H. J. Ansoffa, turbulencja. Jest to szczególne uwarunkowanie, nie tylko dla podmiotów związanych z rynkami zagranicznymi, ale także dla podmiotów operujących na dawniej względnie stabilnych rynkach lokalnych.

Turbulentne otoczenie wywiera wpływ również na klientów banku, a zarazem zmiany u klientów banku same przez się wywołują turbulencje w ich otoczeniu, a tym samym w otoczeniu banku. Turbulencja może być scharakteryzowana przez: 1) rosnącą dynamikę innowacyjnych zmian w sposobach funkcjonowania wszystkich kategorii podmiotów; 2) rosnącą intensywność wpływu otoczenia na zachowania podmiotów; 3) coraz większe tempo i głębokość zmian samego otoczenia; 4) coraz bardziej intensywny proces rosnącej dywersyfikacji i złożoności otoczenia.

Jakie są podstawowe konsekwencje wspomnianych czterech podstawowych grup procesów wpływających na radykalne zmiany w otoczeniu banku, w tym banku spółdzielczego?

Po pierwsze – jest to tzw. kryzys doświadczenia, ponieważ istotne wydarzenia mające wpływ na funkcjonowanie banku spółdzielczego coraz bardziej odbiegają od dotychczasowego doświadczenia. Powoli wyczerpuje się znaczenie tradycyjnie rozumianej renty doświadczenia. Dzisiaj doświadczenie oznacza nie tylko wiedzę z przeszłości i teraźniejszości ale przede wszystkim zdolność czy też umiejętność przewidywania i dostosowywania się do tego, co może być w coraz bardziej zdywersyfikowanych wymiarach w odniesieniu nie tylko do banku, ale i jego klientów, zwłaszcza strategicznie ważnych klientów i segmentów klientów.

Po drugie – jest to rosnąca intensywność zmian otoczenia (określana często jako rosnące nasycenie zmianami), w konsekwencji której związki banku z jego klientami i partnerami stają się coraz ważniejsze, a więc stopień uzależnienia banku od otoczenia i jego wpływ na poszczególne obszary i elementy działalności banku staje się coraz większy.

Po trzecie – jest to obserwowana powszechnie dynamika i głębokość zmian otoczenia, czyli szybkość zmian otoczenia wynikająca z rosnącej innowacyjności poszczególnych podmiotów gospodarczych, instytucji, organizacji NGO i klientów indywidualnych. W konsekwencji czas, jaki jest niezbędny bankom na wprowadzanie innowacji w produktach, działaniach marketingowych, relacjach z partnerami i klientami oraz w innych działaniach staje się coraz krótszy.

Po czwarte – jest to narastająca złożoność otoczenia wynikająca z rosnącego wieloaspektowego dywersyfikowania środowiska klientowskiego i rosnącej dynamiki zmian czynników otoczenia oddziaływujących na bank spółdzielczy i na jego klientów. Powoduje to, że bank, aby przetrwać, musi posiadać zdolność do rosnącego dynamicznie różnicowania swojej działalności i do coraz szybszego adaptowania się do zmian otoczenia, których wpływ ...

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI