Doradzamy i informujemy: Project Manager – zawód pożądany

Tomasz Leszczyński

PM technokrata…

Przepisy prawne, liczne wytyczne, a także samo prawo UE, w tym dyrektywy lub rozporządzenia Wspólnot Europejskich powodują niejednokrotnie paraliż decyzyjny za biurkiem osoby wdrażającej projekty UE. Związane jest to z podejmowaniem szybkich i strategicznych decyzji związanych z kontraktem lub projektem. Od zmian projektowych, robót dodatkowych, robót zamiennych po interpretację przepisów prawa krajowego w myśl ich transpozycji z prawem UE – za te decyzje każdorazowo odpowiada Project Manager. Jak się do tego przygotować? Oczywiście przy większości skomplikowanych projektów infrastrukturalnych z napiętym grafikiem oddania obiektu do użytkowania (stadiony na EURO 2010, lotniska cywilne, oczyszczalnie ścieków, szkieletowe sieci szerokopasmowe, klasyczne linie kolejowe, sieci autostrad) beneficjent nie ma czasu na naukę lub tworzenie od podstaw zespołu Project Managera. Rozwiązanie w takim przypadku jest jedno: należy znaleźć taką osobę na rynku zewnętrznym i ją zachęcić do udziału w naszym projekcie lub przedsięwzięciu inwestycyjnym. Pamiętajmy, że czas to pieniądz niezależnie od jego źródła pochodzenia: czy z UE w ramach dotacji, czy z sektora prywatnego w ramach np. projektów partnerstwa publiczno-prywatnego.

PM analityk…

Szybka zdolność analizowania potencjalnie mogących wystąpić sytuacji krytycznych lub negatywnych w ramach naszego kontraktu lub projektu, za który nasza gmina lub Skarb Państwa ręczy wielomilionowymi zabezpieczeniami, to zdolność nie do przecenienia. Analiza probabilistyczna wraz ze ścieżką krytyczną dostępnych środków oraz zasobów, a także instrumentów prawnych i technicznych jest niezbędna, by oszacować na etapie wstępnym przygotowania naszego projektu lub kontraktu szanse jego skutecznego zrealizowania – patrz wdrożenia w fazę operacyjną. PM to analityk z krwi i kości umiejący antycypować obiektywne czynniki ryzyka w fazie przygotowawczej projektu tak, aby nad nimi mieć pełną kontrolę.

PM kontroler…

Po nowelizacji Ustawy o finansach publicznych z 2009 r. cała administracja rządowa, a następnie samorządowa szykuje się do tworzenia nowych podstaw zarządzania i organizowania zadań budżetowych – patrz budżet zadaniowy. Wiąże się z tym także kontrola zarządcza pewnych mechanizmów podejmowania decyzji w wydatkowaniu środków publicznych, w tym ich efektywnym programowaniu i rozliczaniu. Podobnie jak koledzy menedżerowie na placu budowy największych inwestycji infrastrukturalnych (stadiony, autostrady, linie kolejowe oraz lotniska) tak PM w urzędach muszą nabyć ogłady w zarządzaniu finansami oraz w ich efektywnym wydatkowaniu. Czym powodowana jest ta zmiana przez legislatora w zakresie finansów publicznych, a mianowicie absorpcją doświadczeń UE w zakresie programowania budżetu w ramach konkretnych zadań, harmonogramowania działań oraz ich rozliczania w układzie zadaniowym. Oczywiście jest tu także rola dla PM jako kontrolera i audytora lub osoby, która taką ścieżkę wyznacza z ramienia beneficjenta i za nią w swojej instytucji odpowiada – vide efektywne rozliczenie czy to kontraktu w procedurach FIDIC, czy budżetu gminy.

PM negocjator…

W ramach wielu realizowanych kontraktów wykonawczych przede wszystkim tych budowlano-montażowych opartych dodatkowo na procedurach Banku Światowego lub FIDIC zdarzały się sytuacje patowe związane z roszczeniami cywilno-prawnymi wykonawców tychże kontraktów względem zamawiającego jako inwestora. I także w tym momencie po zaistnieniu tychże przesłanek do akcji wkracza sprawny menedżer projektu jako peacemaker, czyli rozjemca stron sporu. Faktem jest, że rolą Project Managera jest niedopuszczanie do powstawania potencjalnych konfliktów w ramach kontraktów. Zanim obydwie strony (zamawiający i wykonawca) sięgną po bardziej ostre środki ochrony prawnej – patrz środki obronno-zaczepne, takie jak komisje rozjemcze czy sąd arbitrażowy – starają się obustronnie wynegocjować polubowne załatwienie przedmiotu sporu. Zwykle tym zajmuje się ze strony inwestora szef projektu – patrz Project Manager – a ze strony wykonawcy jego rezydent – patrz umocowany przedstawiciel wykonawcy.

PM psycholog…

Aby podołać i sprostać stresowi związanemu z wdrażaniem projektów wartych miliony euro, należy zbudować trwałą i stabilna strukturę zarządzania. Jako szef projektu lub pełnomocnik beneficjenta ds. realizacji projektu osoba taka powinna swoją strukturę zarządzania budować od podstaw. Rodzi się tu kwestia efektywności kosztowej związanej z zatrudnianiem na stanowiskach wysokospecjalistycznych dobrze opłacanych fachowców z bogatym doświadczeniem zawodowym. Należy pamiętać, że przy stresie związanym z wydatkowaniem dużych sum publicznych pieniędzy pochodzących z budżetu UE Project Manager powinien zapobiegać ewentualnym konfliktom interpersonalnym wewnątrz struktury beneficjenta. Rola umiejętnego słuchacza, ale także doradcy kładzie się na przymiotach pożądanych u sprawnego menedżera zarządzającego (czy to w sektorze prywatnym, czy tym bardziej publicznym) milionami euro z portfela Komisji Europejskiej.

Gadżety PM…

Z jakich urządzeń obecnie korzystają profesjonalni menedżerowie na placu kontraktów lub realizowanych projektów. Można podać klasycznie trzy grupy urządzeń lub specjalistycznego oprogramowania sprzężonego z bazami danych w aspekcie: prawnym, finansowym i technicznym. Podstawowymi narzędziami pracy do zarządzania harmonogramami rzeczowo-finansowymi (HR-F) może być MS Project, baza danych MS Access lub Oracle. Biblioteka danych prawa to m.in. LEX, np. w wersji Omega. Specjalistyczna baza do operacji finansowo-księgowych to np. sprzężona wielozadaniowa platforma OTAGO. Obecnie zdolności prowadzenia kontraktów z użyciem narzędzi do harmonogramowania oraz planu płatności to norma. Bez znajomości tychże programów oraz zdolności ich tworzenia oraz monitorowania H-RF potencjalny menedżer nie znajdzie miejsca na lukratywnym kontrakcie. PM oczywiście posiada na standardowym wyposażeniu samochód służbowy wraz z laptopem i telefonem bezprzewodowym.

Czy stać nas na PM…

Na końcu należy zadać pytanie, po co komu tacy menedżerowie i ewentualnie skąd ich brać? Oczywiście pytanie jest związane z potrzebami zarówno w administracji rządowej, jak i samorządowej, która z ramienia instytucji pośredniczących lub wdrażających projekty warte wiele miliardów euro nie do końca potrafi sprostać dużym infrastrukturalnym wyzwaniom – vide GDDKAiA lub PKP. Z czego to się rodzi – oczywiście z braku doświadczenia kadry zarządzającej tymi inwestycjami. Kadrę PM można wyszkolić, lecz to kosztuje dużo czasu i pieniędzy, a w ramach obecnych funduszy UE na to zwykle beneficjenci nie mają czasu. Istnieje więc alternatywa wynajęcia już sprofilowanych Project Managerów z rynku-z sektora prywatnego. Kadra ta primo jest wyedukowana poprzez specjalistyczne kursy branżowe i techniki zarządzania projektami, kontraktami i finansami – np. FIDIC, PMP, PRINCE2. Są to ludzie także z bardzo bogatym praktycznym doświadczeniem zawodowym w zakresie zarządzania personelem osobowym, majątkiem oraz czasem w ramach konkretnego zadania lub inwestycji. Zwykle są to także absolwenci podyplomowych uczelni, takich jak KSAP, lub z tytułami MBA. Gdzie ich można spotkać? Przede wszystkim w sektorze prywatnym: w koncernach, spółkach kapitałowych, na giełdzie oraz na kontraktach inwestycyjnych, ale zwykle po stronie firm wykonawczych. Dlaczego rzadziej można ich spotkać po stronie administracji publicznej? Odpowiedź jest jednoznaczna – w większości przypadków administracji publicznej na takich menedżerów nie stać w ramach sztywnych widełek wynagrodzeń. Średnia miesięczna gaża PM sięga w ramach np. kontraktu infrastrukturalnego kilkunastu do kilkudziesięciu tysięcy złotych. Zwykle jest to związane z pełnieniem także roli rezydenta, np. wykonawcy lub dyrektora kontraktu. Natomiast, jak praktyka wciąż pokazuje, projekty i kontrakty warte miliardy euro źle zarządzane po stronie publicznej przez niewykwalifikowaną kadrę menedżerską mogą kosztować jeszcze więcej – nie tylko utratę reputacji beneficjenta, ale także rekompensatę finansową środków publicznych, które mogą być zwracane wraz z ustawowymi odsetkami – casus Dolina Rospudy. Tak więc lepiej inwestować w profesjonalnych menedżerów, minimalizując ryzyko po stronie struktury zarządzania, niż popełnić kardynalny błąd ignorancji na etapie wdrażania projektu i przecenić swoje siły jako beneficjenta w ramach ryzykowanego wdrażania i rozliczania projektu. Nie pozostaje nam więc innego jak inwestować w dobrego PM.