Co zrobić, aby Twoj system nie podzielił losu reform Obamacare?

Metodyki zwinne (ang. agile) wykorzystują takie firmy jak Facebook, Google czy Xerox, a w Polsce Sollers Consulting za pomocą tej metodyki pomaga wdrażać duże systemy w PZU, Warta, Luxmed oraz Proama. Za pomocą agile zostały z sukcesem zbudowane wszystkie kluczowe systemy informatyczne w Proamie. Również w firmach PZU, Warta oraz Luxmed metodyka wspiera najważniejsze projekty. Agile wypiera  tradycyjny sposób pracy – model kaskadowy (ang. Waterfall) oparty na realizowaniu zadań jedno po drugim, w zaplanowanej z góry kolejności.

– W warunkach większej konkurencyjności liczy się szybkość działania i racjonalizacja kosztów. Metodyki zwinne pozwalają redefiniować produkt w czasie nastepnych faz projektowania, co jest szybsze i tańsze od zmian gotowego systemu – mówi Wiosna Wiłkomirska, ekspert Sollers Consulting. – Co więcej, możliwe jest szybsze uruchomienie przygotowywanego systemu i jego stopniowe rozbudowywanie.

Projekt Obamacare był prowadzony w metodyce Waterfall na bazie PMI, jednak ta metodyka nie uchroniła przed problemami i nie zapewniła dostarczenia rozwiązania zgodnie z oczekiwaniami. Dużo zastrzeżeń dotyczy dostarczania etapów prac w wymaganych terminach. Stała współpraca z Właścicielem Biznesowym włączonym w zespół zapewniłaby realizację kluczowych elementów już we wczesnych fazach projektu, a nie próbę przygotowania wszystkiego w końcowej fazie, co właśnie stało się w przypadku portalu HealthCare.gov. Doskonała organizacja przy projektach na dużą skalę jest bardzo ważna, szczególnie jeśli za budowę systemu odpowiada dwóch głównych dostawców, a odbiorcami jest 40 mln ludzi. Na realizację tego przedsięwzięcia przeznaczono 500 mln USD.

Jak wygląda projekt w agile?

Podczas pierwszej fazy projektu, zwanej incepcją, wypracowuje się metodyki zarządzania, określa zakres projektu, przygotowuje narzędzia i stanowiska pracy. Później prace projektowe realizowane są w krótkich cyklach, nazywanych sprintami, które trwają od dwóch do czterech tygodni. Efektem każdego sprintu musi być gotowe rozwiązanie, które jest prezentowane klientowi, a dzięki temu co kilka sprintów system może wejść na produkcje. W sumie decydenci poświęcają więcej czasu na definiowanie i odbieranie produktów, dzięki czemu rozwiązania IT lepiej pasują do wymagań biznesu.

W zespole projektowym codziennie rano ma miejsce kilkuminutowe spotkanie, na którym każda z osób odpowiada na trzy pytania:

• Co zrobiłem od ostatniego spotkania?
• Co planuję zrobić dzisiaj?
• Czy coś mnie blokuje?

Problemy, jakie zgłaszają członkowie zespołu są na bieżąco rozwiązywane – mogą to być kwestie opóźnień w dostępie do odpowiednich narzędzi, niepodjęte decyzje biznesowe, czy brak wspólnej sali do pracy.

Samoorganizujący się zespół

Podział zadań w projektach Agile nie jest narzucany przez menedżerów – każdy członek zespołu uczestniczy w planowaniu poszczególnych etapów pracy i ma wpływ na kolejność realizacji zadań, na ich wycenę, a także na to, którymi zadaniami sam się zajmie. W ramach wykonywania swoich zadań jest samodzielny. Wymaga się jednak tego, by w ramach dobrej organizacji swojej pracy na bieżąco próbował rozwiązywać napotkane problemy (np. konsultując się z innymi członkami zespołu) lub szybko sygnalizował je przełożonym. Taki sposób pracy buduje wysoki poziom odpowiedzialności w zespole oraz daje dużo satysfakcji jego członkom.

Za nieudany start projektu Healthcare.gov nikt nie chce wziąć odpowiedzialności. Zarówno amerykańska administracja, jak i główny wykonawca CGI Federal, która zrzuca winę na firmę odpowiedzialną za bezpieczeństwo systemu oraz hasła dla użytkowników. Wiemy, że przynajmniej po stronie klienta – czyli administracji – zawiniła komunikacja, informacje o nieudanej próbie generalnej systemu nie były eskalowane. Można więc śmiało przypuszczać, że również na linii klient-dostawcy komunikacja szwankowała. Natomiast metodyka Agile gwarantuje stałą kontrolę Klienta i elastyczne dostosowanie kierunku prac do oczekiwanych rezultatów i terminów, biorąc pod uwagę zmieniające się otoczenie biznesowe, co pozwala na bieżące całościowe rozumienie ograniczeń i szukanie rozwiązań.

Dlaczego warto?

Jedną z największych zalet Agile jest znaczący wzrost produktywności zespołu. Jak wynika z badań InfoQ aż 68% programistów ocenia, że zespołowi pracującemu zgodnie z metodykami Agile udaje się zrobić więcej, a tylko 5% ankietowanych jest przeciwnego zdania. Kluczowe znaczenie ma też możliwość szybkiego zmieniania priorytetów działania oraz łatwość monitorowania postępów projektu.

Firmy, które mają wątpliwości przed zaangażowaniem się w projekt Agile powinny przekalkulować konkretne korzyści- np. przy budowie systemu sprzedażowego nie trzeba czekać z jego uruchomieniem do zakończenia prac, tylko stopniowo dodawać kolejne funkcjonalności do działającego systemu. Agile pozwala na wysoki poziom kontroli nad zakresem i ryzykiem projektu, dzięki temu można szybko identyfikować i rozwiązywać problemy. Na bieżąco można podejmować decyzje dotyczące dalszego inwestowania w projekt – przy podejściu tradycyjnym trzeba czekać kilka miesięcy na efekt końcowy i ponosić pełne koszty.

Agile sprawdza się wszędzie?

Projekt agile’owy ma małe szanse powodzenia w bardzo sformalizowanych organizacjach.

Po pierwsze, praca w trybie Agile może być dużym wyzwaniem dla kadry zarządzającej. Mała ilość dokumentacji, ogólnie sprecyzowany zakres projektu, problem z oszacowaniem dokładnych  kosztów – to sytuacja niekomfortowa dla wielu menedżerów, szczególnie jeśli organizacja wymaga od nich szczegółowych informacji i dokładnego planu projektu.

Problemem bywa też zapewnienie przez menedżerów samodzielności zespołu i decyzyjności Product Ownera (np. w kwestii tego, co ma być wykonane w trakcie sprintu). Innym częstym problemem jest brak osób, które nadają się na Product Ownerów – są specjalistami i znają swój biznes, potrafią zatem zdefiniować zakres projektu, ale z drugiej strony mają wystarczające umocowanie, by podejmować decyzje.

– W takich organizacjach można spróbować wprowadzić metodyki zwinne zaczynając od małych projektów. Gdy decydenci zobaczą, że projekty agile’owe udają się, a z drugiej strony można nimi zarządzać, będzie to impuls, by wypróbować tę metodykę na większą skalę. – podsumowuje Wiosna Wiłkomirska.

Źródło: Sollers Consulting