Bankowość Spółdzielcza: Wyzwań wciąż przybywa

Eugeniusz Gostomski
Uniwersytet Gdański

Utrzymujące się od kilku lat na rynku finansowym niskie stopy procentowe ograniczają wynik odsetkowy na klasycznych transakcjach depozytowo-kredytowych. Zwiększenie wymogów kapitałowych i zaostrzenie regulacji dotyczących dopuszczalnego ryzyka bankowego zmusza do ograniczenia ryzykownych operacji kredytowych i innych transakcji obciążonych wysokim ryzykiem (np. instrumentami pochodnymi). Postępująca digitalizacja transakcji finansowych zmusza banki do ponoszenia wysokich nakładów na nowe technologie i jednocześnie otwiera rynek usług bankowych dla firm technologicznych, które stają się nowymi, silnymi konkurentami w sektorze bankowym. Rewolucja informatyczna zmienia też podejście klientów do banków – obecnie bez wychodzenia z domu mogą oni znaleźć najkorzystniejszą dla siebie ofertę usług bankowych i wszystkie standardowe operacje realizować za pomocą bankowości internetowej lub mobilnej. Powoduje to, iż znacznie rzadziej odwiedzają oddziały i placówki i są mniej lojalni także wobec banków spółdzielczych. Jak w tej sytuacji radzą sobie instytucje niemieckie?

Zmiany w strukturze spółdzielczego sektora bankowego w roku 2017

W minionym roku nasiliły się procesy łączeniowe – odnotowano aż 57 fuzji wobec 49 w 2016 r. (patrz tab.1). W 2000 r. banków spółdzielczych było 1724, w roku 2017 już tylko 915, a według prognoz ich ilość zmniejszy się w kolejnych latach. Zmniejszyła się równocześnie liczba placówek bankowych – do 11,1 tys., w 2016 r. było ich o 679 więcej. Zmalało też zatrudnienie w bankach spółdzielczych – w 2017 r. pracowało w nich 146,5 tys. osób, o 4550 mniej niż rok wcześniej. Na szczęście wzrosła liczba członków – o prawie 80 tys., było ich 18,5 mln osób fizycznych i prawnych (wszystkie te dane pochodzą ze stron internetowych BVR).

W ostatnich latach zmieniały się też przyczyny i motywy fuzji banków spółdzielczych. Dawniej fuzje zazwyczaj wymuszała trudna sytuacja finansowa i małe rozmiary instytucji, które nie były w stanie samodzielnie efektywnie funkcjonować na rynku.

Obecnie łączą się także zdrowe i stosunkowo duże banki spółdzielcze, które wspólnymi siłami chcą osiągnąć jeszcze więcej, stawiając razem czoła współczesnym wyzwaniom. W wyniku fuzji niejednokrotnie powstają wielkie instytucje, które zatrudniają kilkaset pracowników i dysponują sumą bilansową w wysokości kilku miliardów euro.

Proces fuzji i przejęć w sektorze spółdzielczym w ostatnich kilku latach przyspieszają następujące czynniki:

• Spadek dochodów odsetkowych spowodowany utrzymującymi się na rynku niskimi stopami procentowymi zmusza banki do zwiększenia wolumenu pozyskiwanych depozytów i udzielanych kredytów poprzez lepsze wykorzystanie dostępnych kanałów dystrybucji.
• Reakcją rządów na skutki globalnego kryzysy finansowego było nie tylko zaostrzenie wymogów kapitałowych i w zakresie płynności finansowej, ale także zwiększenie liczby wymaganych od banków raportów i sprawozdań, co oznacza ogromny wzrost biurokracji. Szczególnie uciążliwe jest składanie różnorodnych raportów do Europejskiego Banku Centralnego, np. przy kredytach powyżej 50 tys. euro banki muszą przekazywać do EBC 110 różnych danych (informacji). Wymaga to angażowania do ich sporządzenia wielu specjalistów, na co nie mogą sobie pozwolić małe banki.
• Wprowadzenie nowoczesnych technologii (digitalizacja transakcji bankowych) wymaga wysokich nakładów inwestycyjnych, których nie są w stanie udźwignąć słabe banki spółdzielcze.
• Starzenie się społeczeństwa Niemiec i spadek liczby mieszkańców na terenach wiejskich i w małych miastach, gdzie tradycyjnie działały banki spółdzielcze, utrudnia im zwiększenie wolumenu realizowanych transakcji.
• Jednocześnie rośnie presja klientów banków spółdzielczych na wzrost jakości oferowanych usług, a członków na wypłacanie im dywidendy, co jest bardzo trudne w obecnych warunkach funkcjonowania spółdzielczego sektora bankowego.

Banki dokonujące fuzji oczekują, że w wyniku umiejętnego połączenia swego potencjału ludzkiego i materialnego uzyskają efekty synergiczne w postaci:

• korzyści skali, które polegają na redukcji kosztów jednostkowych na skutek zwiększenia obrotów i pełniejszego wykorzystania potencjału łączących się banków;
• korzyści ze zwiększenia zakresu działalności, co związane jest z wykorzystaniem komplementarnych kompetencji, dostępem do kanałów dystrybucji partnera i stosowaniem na większą skalę crosssellingu;
• korzyści z lepszego wykorzystania umiejętności pracowników, a więc profity z dostępu do wiedzy i kompetencji pracowników będące przesłanką poprawy systemu zarządzania bankiem;
• korzyści z redukcji ryzyka w wyniku większego zdywersyfikowania działalności bankowej.

W Niemczech banki spółdzielcze szczebla podstawowego funkcjonują pod takimi szyldami, jak: Volksbank, Raiffeisenbank, VR Genossenschaftsbank (bank utworzony po fuzji banku ludowego [Volksbank] i banku Raiffeisena), bank kościelny, Sparda Bank (dawny bank kolejarzy) czy PSD Bank (dawna pocztowa kasa oszczędnościowo- pożyczkowa). Ponad 100 banków Raiffeisena równolegle z działalnością bankową zajmuje się skupem płodów rolnych i sprzedażą środków do produkcji rolniczej.

Największym bankiem spółdzielczym jest Deutsche Apotheker und Ärztebank w Düsseldorfie (APO Bank), który jest własnością 110 tys. członków – lekarzy, aptekarzy weterynarzy i pielęgniarek. Jego suma bilansowa na koniec 2017 r. wynosiła 41,6 mld euro. Zatrudnia on 2,6 tys. pracowników i obsługuje około 380 tys. klientów, głównie pracowników służby zdrowia. Zaś najmniejszym bankiem spółdzielczym w Niemczech jest Raiffeisenbank eG Struvenhütten w Szlezwiku-Holsztynie, który liczy około 350 członków, zatrudnia 3-5 osób, a jego suma bilansowa na koniec ub.r. wynosiła 19 mln euro.

Wśród 100 największych banków spółdzielczych, których suma bilansowa na koniec 2017 r. kształtowała się w przedziale 41,6-2 mld euro, było 11 banków Sparda, 5 PSD, 48 banków ludowych (Volksbanken), 16 banków VR, 1 bank Raiffeisena i 19 innych. Natomiast wśród 100 najmniejszych, o sumie aktywów od 19 mln do 106 mln euro, dominowały banki Raiffeisena.

Wyniki finansowe niemieckich banków spółdzielczych w ub.r.

Rok 2017 był pomyślny dla banków spółdzielczych w Niemczech. Ich zagregowana suma bilansowa wzrosła o 4,7% do poziomu 891 mld euro (patrz tab. 2). Depozyty pozyskane od podmiotów niefinansowych wynosiły 662,5 mld euro (wzrost w stosunku do 2016 r. o 5,8%), co w warunkach bardzo niskich stóp procentowych świadczy o dużym zaufaniu deponentów do banków spółdzielczych. 64% wszystkich depozytów stanowiły środki a vista. Wzrosła też wartość udzielonych przez banki spółdzielcze kredytów – o 7,2% do kwoty 424 mld euro. Podobnie jak w poprzednich latach, wystąpiła duża nadwyżka depozytów nad kredytami – 104 mld euro. Środki te skierowane zostały do banku zrzeszającego, którym jest DZ Bank. Aż 42% wszystkich udzielonych kredytów stanowią kredyty mieszkaniowe.

Banki spółdzielcze Niemczech dobrze sobie radzą w sytuacji niskich stóp procentowych, zwiększonych wymogów regulacyjnych, rosnących wymagań klientów i nasilającej się konkurencji na rynku finansowym ze strony instytucji niebankowych. W 2017 r., podobnie jak w latach poprzednich, rozwijały się one szybciej niż banki komercyjne, co owocowało wzrostem ich udziału w rynku usług bankowych. W przypadku depozytów ich udział zwiększył się o 0,1 pkt. proc., ale od 2010 r. wrósł o 2,1 pkt. proc. Prawie co czwarty kredyt jest udzielany przez banki spółdzielcze – w ub.r. ich udział w rynku zwiększył się do 24,1% (wzrost o 0,2 pkt. proc. w stosunku do 2016 r. i o 3 pkt. proc. do 2010 r.). Bank spółdzielcze są też dużym graczem na rynku kredytów dla przedsiębiorstw i wolnych zawodów. Ich udział w rynku wynosi 19,6% – wzrósł o 0,5 pkt. proc. w stosunku do 2016 r. i 4,6 pkt. proc do 2010 r. Znacznie wyższy jest też udział w rynku kredytów dla rolników i leśników – wynosi 48%.

Niemieckie banki spółdzielcze są dobrze dokapitalizowane. Ich bilansowy kapitał własny w 2017 r. wzrósł o 4,2% do 50,4 mld euro. Wskaźnik adekwatności kapitałowej, liczony według unijnego rozporządzenia CRR, wyniósł 17,7%. Nie mają też problemów ze spełnieniem wymagań regulacyjnych dotyczących płynności finansowej, np. wskaźnik LCR wyniósł aż 205%.

Jak wynika z danych zamieszczonych w tab. 2, wynik odsetkowy banków spółdzielczych w 2017 r. był na poziomie 16,3 mld euro i chociaż nastąpił wzrost transakcji depozytowo- -kredytowych był on niższy o 1,6% niż w roku 2016. Spadek dochodów odsetkowych częściowo został zrekompensowany wzrostem dochodów prowizyjnych – o 8,1% do poziomu 4,9 mld euro. W wyniku spadku zatrudnienia w bankach spółdzielczych, o 4,5 tys. osób, koszty osobowe obniżyły się o 0,8% i wyniosły 8,6 mld euro. Choć zysk brutto zmniejszył się o 7%, zysk netto zwiększył się o 4,5% i sięgnął 1,6 mld euro. Co więcej, banki spółdzielcze od lat cechują się wyższą rentownością niż prywatne banki komercyjne i kasy oszczędności (patrz tab. 3).

Digitalizacja – wyzwanie i szansa

Poważny wyzwaniem, ale i szansą dla niemieckich banków spółdzielczych jest digitalizacja i pojawienie się na rynku finansowym silnych firm technologicznych, czyli tzw. fintechów, które korzystają z platform internetowych i narzędzi umożliwiających pozyskiwanie kompleksowych danych o klientach. Nie są one bankami ani przedsiębiorstwami inwestycyjnymi, ale oferują wiele alternatywnych sposobów dostępu do różnorodnych usług finansowych: szybkich pożyczek, przelewów online, finansowania społecznościowego, kompleksowego planowania finansowego i innych. Proponowane przez nie usługi są w stosunku do oferty bankowej po części konkurencyjne i po części substytucyjne, a ponadto instytucje te działają jako pośrednicy pomiędzy bankami i klientami.

Digitalizacja oznacza coś więcej niż przetwarzanie i zapisywanie informacji na nośnikach elektronicznych. Jest to prawdziwa rewolucja cyfrowa, wymuszająca zmiany w tradycyjnym modelu funkcjonowania banku i podejściu klientów do jego usług. Na zewnątrz najbardziej uwidacznia się ona w postaci dynamicznego rozwoju bankowości internetowej i bankowości mobilnej opartej na smartfonach z odpowiednimi aplikacjami. Motorem digitalizacji są wspomniane firmy technologiczne i klienci, którzy coraz częściej rezygnują z usług realizowanych poprzez placówki bankowe na rzecz bankowości mobilnej i internetowej.

W dobie globalizacji rośnie liczba mobilnych klientów, którzy kontaktują się z bankami lub innymi pośrednikami na rynku finansowym głównie za pomocą smartfona lub podłączonego do internetu laptopa. Są oni dobrze poinformowani, wymagający i krytyczni wobec banków. Oczekują dostępu do serwisu finansowego w każdym czasie i z każdego miejsca, chętnie dzielą się swoimi doświadczeniami z bankami na portalach społecznościowych, a przy tym nie są lojalni. Do placówki bankowej przychodzą tylko wtedy, gdy chcą zaciągnąć większy kredyt lub potrzebują porady w skomplikowanych sprawach finansowych. Ich pozyskanie i utrzymanie jest bardzo trudne, ale banki spółdzielcze nie powinny z nich rezygnować ze względu na rosnący udział tego segmentu klientów w całej populacji. Z rzadszym ich przychodzeniem do banku wiąże się niebezpieczeństwo utraty z nimi osobistych kontaktów. Jednakże można temu zapobiec, wzmacniając poprzez media społecznościowe więzi emocjonalne z klientami i zapraszając ich do współkształtowania produktów finansowych.

Dużym problemem dla banków spółdzielczych jest zarządzanie danymi: ich zbieranie, przechowywanie i wykorzystanie. Konieczne jest tutaj stworzenie systemu wymieniania się danymi klientów przez poszczególne kanały dystrybucji. Bez tego nie jest możliwa błyskawiczna i pozbawiona kłopotliwych procedur ich obsługa. Od klientów banki nie powinny żądać, by przy korzystaniu z kolejnej usługi musieli ponownie podawać pełne dane osobowe. Posiadają je już przecież i należy tylko zapewnić do nich dostęp innym komórkom.

Eksperci niemieccy zalecają bankom spółdzielczym poszerzenie listy swoich partnerów strategicznych o platformy społecznościowe, firmy zajmujące się gromadzeniem i przetwarzaniem danych, przedsiębiorstwa z branży IT będące w stanie zmodernizować systemy informatyczne i fintechy, co pozwoli im zwiększyć paletę oferowanych produktów, np. o rozliczanie transakcji z obszaru ekonomii dzielenia się (sharing economy) czy finansów społecznościowych (crowdfunding).

Digitalizacja wpływa na kluczowe zasoby i obszary działalności banków spółdzielczych, w tym także na funkcjonowanie backoffice: zmniejsza się liczba i zmienia charakter placówek, maleje też zatrudnienie w oddziałach, spadają więc koszty ich utrzymania, ale konieczne są większe nakłady na elektroniczne kanały dystrybucji i ich bezpieczeństwo. Wzrost digitalizacji banków nieuchronnie związany jest z niebezpieczeństwem zwiększenia się cyberprzestępczości, która może zagrozić stabilności całego systemu bankowego. Banki muszą ochronić swoje systemy informatyczne przed atakami hakerów i informować klientów, aby przez nieostrożność nie ułatwiali im włamania się na rachunek bankowy. Małe instytucje, które same nie są w stanie przeprowadzić niezbędnych zmian, muszą współpracować w tym zakresie z innymi i korzystać ze wsparcia banku zrzeszającego.

Digitalizacja pozwala zaoszczędzić nie tylko na wspomnianych kosztach utrzymywania placówek bankowych, ale także na innych wydatkach operacyjnych. Dzięki nowoczesnym technologiom informatycznym można np. zautomatyzować ocenę zdolności kredytowej osób ubiegających się o kredyt konsumpcyjny, opierając ją na scoringu. Możliwe jest też obniżenie kosztów doradztwa bankowego dla klientów poprzez jego wirtualizację, co umożliwia doradcom z centrum serwisowego doradzać na odległość klientom z całego kraju.

Bank spółdzielczy przyszłości

Prognozuje się, że w ciągu dwóch najbliższych lat na skutek fuzji liczba banków spółdzielczych w Niemczech zmniejszy się o 10%. Większe łatwiej stawiają czoła współczesnym wyzwaniom. Postępować będzie rewolucja technologiczna i nasilać konkurencja ze strony fintechów, zmniejszać się będzie udział płatności gotówkowych, a rosnąć mobilnych i zbliżeniowych. Nie oznacza to jednak, że tradycyjna bankowość zostanie zastąpiona usługami świadczonymi przez firmy technologiczne. One również muszą korzystać z usług banków, które prowadzą ich rachunki rozliczeniowe. Klienci doby cyfrowej także potrzebują kontaktów z bankiem przy rozwiązywaniu bardziej skomplikowanych problemów finansowych Poza tym jedynie one oferują cały pakiet usług finansowych, co tworzy synergię zarówno dla nich samych, jak i ich klientów. Potrzebne jest więc utrzymanie równowagi między dotychczasowymi i nowymi formami działalności banków.

Andreas Dombret, członek Bundesbanku, zwraca uwagę na konieczność przestrzegania przez banki w dobie digitalizacji trzech podstawowych zasad:

• W centrum działalności bankowej muszą znajdować się indywidualne potrzeby klientów, którzy oczekują od swego banku transparentnych, spersonalizowanych i łatwo dostępnych za pomocą wielu kanałów produktów finansowych.
• Banki muszą znać poczynania konkurentów niebędących bankami i uwzględniać je przy realizacji własnej strategii biznesowej.
• Konieczne jest elastyczne dostosowanie się banków do szybko zmieniającego się otoczenia, wsparte posiadaniem elastycznej infrastruktury IT, w tym platformy internetowej, której treść jest współtworzona przez klientów i pozabankowych oferentów usług finansowych.

Należy zgodzić się z opinią firmy doradczej Bain & Company, że o sukcesie banku w dużym stopniu decydują cztery jego cechy: przejrzystość, zdolność dostosowania modelu działalności do dynamicznie zmieniającego się otoczenia, szybkie wprowadzanie innowacji i koncentracja na potrzebach klientów.