Bankowość spółdzielcza: Bankowe kadry pod lupą ekspertów

Jerzy Majka

Jak polscy bankowcy oceniają warunki pracy w lokalnych instytucjach finansowych? Na ile problematyczne jest znalezienie odpowiedniego kandydata na wakujące stanowisko w oddziale? Czy praca w banku spółdzielczym daje zatrudnionym takie same szanse rozwoju, jakie mają osoby zatrudnione w podmiotach komercyjnych? Odpowiedzi na te pytania usiłowano znaleźć w trakcie badania „Kompetencje kadr i warunki pracy w bankach spółdzielczych„. Projekt, zainicjowany przez Związek Banków Polskich przy wsparciu Krajowego Związku Banków Spółdzielczych, prowadzony był od lipca zeszłego roku przez ekspertów Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, a prezentacja wyników trwających przeszło rok analiz miała miejsce podczas tegorocznego Forum Liderów Banków Spółdzielczych. – Najcenniejszy kapitał to ten zainwestowany w człowieka – tą maksymą światowej sławy brytyjskiego ekonomisty, Alfreda Marshalla, rozpoczął swe wystąpienie szef zespołu badawczego prof. dr hab. Jan Szambelańczyk. Jednak obserwowana w trakcie badań postawa zdecydowanej większości lokalnych instytucji zdaje się wskazywać raczej na niedocenianie znaczenia kapitału ludzkiego. Jak bowiem inaczej wytłumaczyć fakt, iż spośród przeszło 500 banków spółdzielczych funkcjonujących na polskim rynku uczestnictwo w ankiecie zadeklarowało jedynie 45 podmiotów? – Byliśmy nieco rozczarowani frekwencją, wszak projekt ten nie był realizowany wyłącznie z naszej inicjatywy, ale wspólnie z instytucjami reprezentującymi sektor – zaznaczył prof. Szambelańczyk.

HR skuteczny, ale zbyt konserwatywny

Jak wygląda portret pracownika banku spółdzielczego A.D. 2018? Przeciętny zatrudniony jest kobietą – od 70% do nawet 95% stanu osobowego w analizowanych instytucjach stanowiły reprezentantki płci pięknej. Tymczasem na stanowiskach kierowniczych zdecydowanie dominują mężczyźni. Zdaniem analityków Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu taka sytuacja może być podyktowana w równym stopniu bardziej adekwatnym przygotowaniem fachowym męskiej części kadry, jak też konserwatywną polityką HR-owską, prowadzoną przez wiele lokalnych instytucji finansowych.

Niezwykle duże rozbieżności odnotowano w przypadku poziomu wykształcenia załogi w poszczególnych bankach: odsetek pracowników mogących wylegitymować się dyplomem wyższej uczelni wahał się od 21 do 96%. Cechą wspólną dla wszystkich podmiotów poddanych badaniom była natomiast dość wysoka stabilność zatrudnienia. – Ponad połowa załogi przeciętnego banku spółdzielczego posiada ponad dziesięcioletni staż pracy w danej instytucji – podkreślił prof. Szambelańczyk. Za fluktuację kadr w sektorze spółdzielczym w dużym stopniu odpowiadają pracownicy młodego pokolenia, nierzadko pozyskiwani z bankowości komercyjnej. Takich transferów jest więcej, aniżeli można by się spodziewać: analizy wykazały, iż ponad 75% doradców klienta i co drugi z kierowników w sektorze spółdzielczym posiada doświadczenie zawodowe w banku funkcjonującym w formie spółki akcyjnej.

– Osoby te szybciej odczuwają rozczarowanie, w związku z czym są bardziej chętne do zmiany miejsca pracy – wskazał przedstawiciel Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Poziomu lojalności młodej kadry nie zwiększa nawet relatywnie duża różnorodność otrzymywanych zadań. – Z uwagi na ograniczone zasoby kadrowe osoby podejmujące pracę w banku spółdzielczym muszą cechować się większą wszechstronnością. Niektórzy spośród zatrudnionych równolegle realizują funkcje backoffice’owe i obsługują klientów – nadmienił prof. Szambelańczyk. Banki spółdzielcze nie mają natomiast problemów z wakującymi etatami. – Poszukiwanie kandydata do pracy frontoffice’owej trwa około miesiąca, a chętni na stanowiska kierownicze pozyskiwani są w odstępie czasowym od 1 do 3 miesięcy – przypomniał szef zespołu badawczego.

Pomimo tak dobrych wyników, polityka kadrowa w sektorze wymaga licznych korekt. Głównym problemem jest dominacja tradycyjnych, konserwatywnych metod rekrutacji i selekcji kandydatów, które w dobie nowoczesnych technik HR-owskich i optymalizacji zatrudnienia coraz bardziej nie przystają do rzeczywistości. Banki spółdzielcze zaniedbują również budowanie relacji ze świeżo pozyskanymi pracownikami. – Zaledwie 30% analizowanych podmiotów realizowało programy adaptacyjne, tymczasem tego typu inicjatywy wpływają niezwykle pozytywnie na budowę więzi pomiędzy starszymi i młodszymi pracownikami, a w konsekwencji również i na stabilność zatrudnienia – powiedział reprezentant Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Nie jest wykluczone, iż to właśnie niedobory w tym obszarze odpowiadają w znacznym stopniu za relatywnie duży odpływ pracowników młodego pokolenia.

Takie banki spółdzielcze będą, jakie ich kadr chowanie

Więcej szkoleń – taki postulat wysuwa znaczna część stanu osobowego polskich banków spółdzielczych, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Dodatkowe wykłady czy praktyki z zadowoleniem przyjęłoby ponad 60% zatrudnionych w frontoffice i na stanowiskach wielozadaniowych oraz co drugi z kierowników. Równocześnie liczba pracowników narzekających na zbyt obfity program edukacyjny nie wykracza poza granicę błędu statystycznego. Takie opinie stają się w pełni zrozumiałe, jeśli uświadomimy sobie, że co czwarty spośród zatrudnionych w sektorze w roku 2016 nie brał udziału w żadnym programie doskonalenia zawodowego. Również i sam udział w szkoleniach nie w każdym przypadku można uznać za faktyczny rozwój kwalifikacji zawodowych, skoro aż 45% uczestników zajęć organizowanych przez pracodawcę poświęca na realizację programu maksymalnie dwa dni w roku.

Pozytywnie ocenić należy natomiast dobór tematyki kształcenia. Zdecydowana większość pracowników uczestniczących w ankiecie twierdzi, iż uzyskane podczas kursów informacje przydają się w realizacji obowiązków służbowych. Prof. Jan Szambelańczyk zwrócił uwagę na fakt, iż zwiększenie liczby szkoleń osiągnąć można bez szczególnych nakładów finansowych, poprzez zwiększenie zaangażowania w sektorowe inicjatywy edukacyjne organizowane przez takie instytucje, jak Związek Banków Polskich. Przykładem doskonałej współpracy między ZBP a spółdzielcami w tym właśnie obszarze jest System Standardów Kwalifikacyjnych w Bankowości Polskiej. Absolwenci wywodzący się z banków spółdzielczych stanowią większość uczestników kolejnych uroczystości wręczenia certyfikatów ZBP. Przedstawiciel Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu zwrócił szczególną uwagę na przyznawany w ramach Systemu Standardów Kwalifikacyjnych stopień Certyfikowanego Konsultanta ds. Finansowych, dedykowany osobom podejmującym pracę w obszarze frontoffice. – Program ten posiada rekomendację Rady Konsultacyjnej Sektora Bankowości Spółdzielczej, tym bardziej warto z niego skorzystać – wskazał prof. Jan Szambelańczyk.

Szef nie zawsze sprawdza się w roli mistrza

 Rozwój pracownika we współczesnych przedsiębiorstwach determinowany jest nie tylko przez oficjalnie organizowane kursy i programy szkoleniowe. Równie istotne znaczenie ma bieżące wsparcie, otrzymywane ze strony bezpośredniego przełożonego. Na tę formę pomocy regularnie może liczyć 55% zatrudnionych w lokalnych instytucjach finansowych. 27% ankietowanych nie zajęło jednoznacznego stanowiska w tej kwestii, natomiast co piąty pracownik nie potrafił dostrzec w swym zwierzchniku cech właściwych dawnemu mistrzowi rzemiosła. Szefowie w lokalnych instytucjach finansowych nie są również skłonni stymulować rozwoju kwalifikacji podwładnych poprzez dywersyfikację powierzanych zadań. Dzieje się tak pomimo wspomnianego już, szerokiego zakresu obowiązków przypadających poszczególnym zatrudnionym.

– Jedynie co drugi spośród bankowców uważa, iż przydzielane mu zadania mają charakter zróżnicowany – podkreślił szef zespołu badawczego. Również i w tym przypadku co piąty zatrudniony narzekał wprost na monotonię otrzymywanej pracy, zaś aż 31% uczestników badania nie miało w tej materii sprecyzowanego poglądu. O nienależytym wykorzystaniu kreatywności członków załogi świadczą ponadto odpowiedzi niemal 50% bankowców, wskazujące na niedostateczną swobodę w organizowaniu pracy na własnym stanowisku. Pogłębionej refleksji powinna zostać poddana również polityka płacowa wielu banków, która przecież stanowi jeden z istotniejszych czynników motywacji personelu.

Jak wygląda sytuacja w spółdzielczym sektorze finansowym? Co piąty bankowiec w roku 2016 nie otrzymał żadnej premii ani nagrody, zaś najczęściej wypłacane gratyfikacje nie przekraczały poziomu 3 tys. zł w skali rocznej. „Niemal 50% pracowników otrzymujących zmienne składniki wynagrodzeń uważa, iż są one nieodczuwalne” – można przeczytać w raporcie podsumowującym wyniki analiz prowadzonych przez naukowców z Uniwersytetu Ekonomicznego. Odpowiednio skalkulowane dodatki do pensji mogłyby również zrekompensować wynagrodzenie zasadnicze, którego poziom nie wyróżnia się specjalnie na tle tego, co może zaoferować sektor komercyjny. – Średnia pensja w banku spółdzielczym kształtuje się między 2500 a 3500 zł – przypomniał prof. Szambelańczyk. Sumę 5 tys. zł przekraczają co do zasady jedynie zarobki kadry kierowniczej, choć w tym przedziale wskazać można również nielicznych pracowników backofice, najprawdopodobniej specjalistów IT.

– Margines tych, co zarabiają najwięcej, sukcesywnie się poszerza – stwierdził przedstawiciel Uniwersytetu Ekonomicznego. Dla porównania, według badań przeprowadzonych przez firmę Hays zarobki doradców klienta w bankach komercyjnych zaczynają się od 3,5 tys. zł, a zgodnie z analizami firmy Sedlak&Sedlak średnia płaca kasjera w sektorze oscyluje wokół 2,8 tys. zł. To ostatnie opracowanie wskazuje również na zróżnicowanie płac bankowców w zależności od pochodzenia kapitału pracodawcy. Instytucje znajdujące się w polskich rękach oferują z reguły gorsze warunki płacowe niż podmioty należące do zagranicznych korporacji.

W jaki sposób zwiększyć efektywność polityki zatrudnienia prowadzonej przez spółdzielcze instytucje finansowe? Zmiany w systemie wynagradzania czy zapewnienie dodatkowych kursów i szkoleń to rozwiązania konieczne, acz kosztowne i bynajmniej niewystarczające. Eksperci Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu wskazują na szereg czynników, które można zrealizować przy minimalnych nakładach finansowych lub zgoła bezkosztowo. Kluczową kwestią pozostaje zapewnienie należytej komunikacji pomiędzy władzami instytucji a resztą załogi. Tylko w taki sposób można wyeliminować dysonans pomiędzy oczekiwaniami pracowników odnośnie premiowania a praktyką stosowaną w danym banku. Sprawna wymiana informacji pozwoli też stwierdzić, którzy spośród zatrudnionych czują się traktowani w sposób nieadekwatny do faktycznego nakładu pracy, dzięki czemu można będzie uniknąć odpływu najcenniejszych fachowców, skuszonych znacznie lepszymi warunkami w podmiotach komercyjnych. Niezbędne wydaje się wreszcie znaczące odformalizowanie relacji wewnątrz zakładu. Dopóki pracownik nie będzie miał poczucia uczestnictwa w procesie decyzyjnym; póki podstawową przesłanką polityki kadrowej będzie koncentracja na wypełnianiu zaleceń regulacyjnych, z równoczesnym przesunięciem na dalszy plan relacji na linii pracodawca – zatrudniony, póty na wzrost lojalności załogi, w szczególności w jej najmłodszej części, trudno będzie liczyć.