Bankowość Spółdzielcza: Banki spółdzielcze w wielogeneracyjnym środowisku klientowskim

Zbigniew R. Wierzbicki

Rodzą się zatem egzystencjalne wręcz obawy i pytania o przyszłość bankowości w dotychczasowym kształcie, w tym także bankowości spółdzielczej.

Dr Zbigniew R. Wierzbicki Menedżer z ponad 30-letnim doświadczeniem w sektorze finansowym i korporacyjnym, w tym prezes, wiceprezes, dyrektor zarządzający w bankach i innych instytucjach finansowych, członek wielu rad nadzorczych. Obecnie wiceprezes zarządu – partner w CRM Finanse sp. z o.o. i przewodniczący RN w giełdowej spółce BETACOM S.A. oraz członek Rady Forum Strategii Bankowych.

Strategiczne przemiany w społeczeństwie i gospodarce 4.0

Dyskusje toczące się w środowisku bankowym wskazują na to, że dziś nowe regulacje, nowi konkurenci i nowe technologie tworzą trzy podstawowe obszary strategicznych wyzwań dla banków w najbliższych latach.

We wszystkich grupach instytucji finansowych, w tym i w bankach spółdzielczych, coraz częściej pojawia się pytanie o to, czy obecne regulacje i sposoby działania instytucji nadzorczych odpowiadają współczesnym wyzwaniom rozwojowym. Czy i na ile pomagają one w świecie wyzwań gospodarki 4.0, a na ile ograniczają banki, zwłaszcza spółdzielcze, w podejmowaniu wyzwań technologicznych i osłabiają ich konkurencyjność, zwłaszcza wobec nielicencjonowanych uczestników rynku usług finansowych? Coraz większe wątpliwości i obawy budzi polityka tzw. otwierania rynków w sytuacji asymetrii regulacyjnej.

Brakuje kompleksowych analiz ze strony regulatorów, dotyczących konsekwencji intensyfikacji zmian regulacyjnych względem banków w Europie, w tym także w Polsce, przy jednoczesnym liberalizowaniu dostępu do rynku usług finansowych dla podmiotów nie obejmowanych nadzorem ostrożnościowym. Czy grozi to nie tylko zmniejszeniem konkurencyjności banków, w tym spółdzielczych, ale też rodzi niebezpieczeństwa dla klientów banków? Coraz mocniejsze są argumenty przemawiające za rozwiązaniami, w ramach których najlepszą drogą wyjścia z obecnego nadmiaru regulacji jest podejście nadzorcze oparte na założeniu, że ryzykiem trzeba zarządzać, nie zaś postrzegać zarządzania ryzykiem pod kątem powiększania kapitałów i rezerw, bo to jest ekstensywny sposób podejścia do jego mitygacji.

W tym kontekście coraz bardziej zasadne jest stanowisko, że regulacje ostrożnościowe adresowane do banków działających w Polsce powinny być bardziej wielostopniowo skalibrowane nie tylko wobec mniejszych, zwłaszcza lokalnych banków spółdzielczych, ale także powinny uwzględniać specyfikę sektora bankowego w Polsce i relatywnie małe prawdopodobieństwo materializacji niektórych rodzajów ryzyka występujących w najbardziej rozwiniętych krajach UE bądź w USA.

Jednocześnie coraz większym wyzwaniem – nie tylko dla banków, ale także dla mikroostrożnościowego i makrostrożnościowego nadzoru systemowego – staje się skala arbitrażu regulacyjnego. Takie regulacje, jak PSD2 z jednej strony zwiększają konkurencyjność na części rynku finansowego, jednak z drugiej grożą tym, że ryzyko klienta może być coraz większe. Asymetria informacji i pozycji technologicznej przy rozwijającym się arbitrażu regulacyjnym jeszcze bardziej osłabia pozycję konsumentów i naraża ich na coraz większe niebezpieczeństwo. Ponadto nowo wprowadzane regulacje ostrożnościowe, a także regulacje podatkowe, osłabiają zdolności banków w Polsce do finansowania rozwoju gospodarczego kraju. Może uzasadniony jest coraz częściej pojawiający się pogląd, że to regulacje, a nie rynek i konkurencja oraz nowe technologie są największym strategicznym zagrożeniem dla banków i ich klientów.

 Nowe technologie wyzwaniem dla banków

 Nowe technologie, ich kierunki i tempo rozwoju są obecnie podstawowym driverem zmian w bankowości i w środowisku konkurentów i klientów. Równolegle obniżają one bariery wejścia w biznes bankowy dla nowych graczy. Dzisiaj widać to wyraźnie w obszarze płatniczym i obsługi klientów indywidualnych, ale – jak na razie – mniej w obsłudze klientów korporacyjnych i instytucjonalnych. Refleksji wymaga prognoza dotycząca przyszłych zmian w tym zakresie, czyli jak będzie wyglądał rynek usług finansowych za 5-10 lat.

Strategiczne wyzwania biznesowe dla banków spółdzielczych związane są także ze zmianami w technologiach w środowiskach klientowskich, w zmianach ich preferencji, w tym także w oczekiwaniach na większą elastyczność działania banków, co z kolei jest ograniczane przez niektóre regulacje i procedury wewnętrzne tych instytucji. Coraz częściej kryterium oceny banku spółdzielczego i pracowników jest przestrzeganie procedur, a nie racjonalne zachowanie w wymiarze ekonomicznym i społecznym w relacjach z klientami. Niejednokrotnie prowadzi to do napięć i konfliktów z nimi, jak też do napięć w zrzeszeniach banków spółdzielczych.

W pracy z konsumentami pojawiło się dla banków spółdzielczych nowe wyzwanie w postaci cyfrowej tożsamości klienta i cyfrowego zaufania. Wszystkie te instytucje stawiają sobie pytania o to, czy i w jakim zakresie są i będą odpowiedzialne za bezpieczeństwo informatyczne swoich klientów – zarówno indywidualnych, jak i z grupy przedsiębiorstw i instytucji samorządowych.

Dzisiaj stopniowo zmieniamy podejście do oceny kondycji klienta, bo pierwszoplanową rolę ma tu prognoza przyszłości, a więc jego pozycji w następnych latach, a także ocena jego bezpieczeństwa, w tym zwłaszcza informatycznego i zakres posiadanego portfela ubezpieczeń. Czy może to oznaczać, że bank – w trosce o własne bezpieczeństwo – musi być doradcą wszystkich grup klientów w zakresie cybersecurity i portfela ubezpieczeń, bo ich bezpieczeństwo to warunek bezpieczeństwa banku.

Dynamika zmian

Dzisiaj dużo mówimy o wpływie technologii jako podstawowego drivera zmian w bankowym biznesie, zwróćmy zatem uwagę na dynamikę zmian technologicznych i cywilizacyjnych na przykładzie przyrządów do liczenia.

Ludzkość zaczęła liczyć, najpierw wykorzystując palce, kamyki, patyki etc. Przełomem technologicznym i standardem przez tysiące lat był abakus, który był używany od ok. 1500 r. p.n.e. do ok. 1500/1600 r. n.e. – i to w różnych postaciach (w systemach szóstkowych, dwunastkowych i dziesiętnych). Używało go prawie 150- 200 generacji ludzi.

Abakus był protoplastą liczydła, które powszechnie używano od XVI/XVII w. do lat 90. XX w., czyli korzystało z niego około 30 generacji ludzi. W końcu XIX i w XX w. nastąpiło przyspieszenie zmian. Urządzenia mechaniczne były używane przez około 90-100 lat, czyli przez 4-5 generacji ludzi, w zasadzie do lat 70. XX w. Urządzenia elektryczne i elektroniczne analogowe, do liczenia i do księgowania, były używane od lat 50. do przełomu lat 80/90. XX w., a więc przez 2-3 generacje ludzi.

Od lat 80/90. XX w. nastąpiło radykalne przyspieszenie tempa zmian, dzisiaj generacje X, Y i Z wymieniają swoje urządzenia w rytmie 4-5-letnim. Refleksja z opisu tej dynamiki zmian narzuca się sama. Współcześnie klientami banków są zarówno ludzie pamiętający liczydła oraz mechanicz ne i elektryczne analogowe urządzenia do liczenia, jak i klienci w 100% cyfrowi, korzystający od dziecka z najnowszych elektronicznych gadżetów. W przeszłości z usług banków nigdy nie korzystało aż tak wiele tak zróżnicowanych generacji konsumentów!

Strategie i modele biznesowe w społeczeństwie 4.0.

Coraz więcej banków spółdzielczych stawia sobie pytania, jak – skoro środowisko klientowskie jest tak zróżnicowane pod względem swoich oczekiwań i przyzwyczajeń (różne preferencje osób z pokoleń X, Y i Z) – zmienią się sposoby świadczenia usług finansowych w zakresie bankowości adresowanej do konsumentów indywidualnych. Może powinny z wyprzedzeniem adaptować się do zmian w preferencjach klientów indywidualnych wszystkich podstawowych generacji – od pokoleń X,Y i Z poprzez pokolenia baby boomers do pokolenia silver – co wymaga dostosowania nie tylko oferty, ale i sposobów sprzedaży do poszczególnych ich segmentów – wiekowych, dochodowych itd. Współcześnie klientami banków są zarówno nastolatkowie, jak i 90-100-latkowie.

Wyzwaniem dla wszystkich banków komercyjnych i spółdzielczych jest nie tylko to, jak zdobyć uznanie klientów cyfrowych, nie tracąc przy tym klientów analogowych. Pamiętać bowiem należy, że po jednej stronie piramidy demograficznej są głównie kredytobiorcy, a po drugiej klienci depozytowi.

Ponadto pojawia się pytanie o to, czy i jak bank spółdzielczy może integrować usługi bankowe z usługami innych pośredników, w tym nie tylko finansowych. Czy oczekiwania klientów i nowe technologie zwiększą znaczenie rozszerzania usług okołobankowych w formułach bancassurance i bancassistance? Czy będzie to perspektywiczny kierunek ewolucji modeli biznesowych w obszarze nie tylko retail bankingu?

Wszystkie banki zastanawiają się nad tym, czy wielogeneracyjne środowisko konsumenckie społeczeństwa 4.0. będzie wymagać koegzystencji różnych modeli sprzedażowych i różnych form komunikacji z klientami – od tradycyjnych opartych na klasycznych oddziałach operacyjnych, aż po inne platformy operacyjne szeroko wykorzystujące nowe technologie już nam znane, jak i te, które dopiero powstają.

Kolejnym wyzwaniem jest komunikacja z klientami za 2, 5 i 10 lat. Jakie formy i sposoby pracy, np. Contact Center 2025, można przewidywać? Czy będzie to świat robotów obsługujących klientów? Na to pytanie jedne banki odpowiadają tak i konsekwentnie rozwijają funkcjonalność tego typu rozwiązań opartych na big data i sztucznej inteligencji wykorzystującej modele kognitywne. Inne banki również mówią tak, ale jednocześnie wielogeneracyjne środowisko klientowskie i rosnący poziom dochodów wskazują na potrzebę utrzymania, a nawet rozwoju, tzw. relacyjnych usług bankowych, co wynika także z przyczyn demograficznych.

Jednocześnie musimy być świadomi tego, że coraz częściej dobiegające z banków informacje o rozwoju roboadvisory są dla części klientów oczekiwaną innowacją, dla innych zaś zagrożeniem i obawą, że będzie to świat robotów obsługujących klientów depersonalizujący relacje z bankiem. W tym też jest ogromna szansa nie tylko utrzymania, ale i rozwoju nowoczesnej bankowości relacyjnej, do której będą potrzebne nowoczesne oddziały.

Co czeka banki w dającej się określić przyszłości?

Wszystkich nurtuje pytanie, co nas czeka za kilka, kilkanaście lat? Chyba można założyć, że bankowość pozostanie, ale niekoniecznie pozostaną banki w klasycznym tego słowa kształcie. Może więc zbliżamy się do kresu znanego nam świata bankowości. To są egzystencjalnie ważne strategiczne pytania, na które muszą odpowiedzieć banki jako podstawowe instytucje pośrednictwa finansowego w Polsce.

Popatrzmy wielowariantowo w przyszłość, bo przypuszczamy, że za 10-20 lat bankowość nadal będzie, chociaż mocno zmieniona. Nie wiemy, czy będą banki w znanym nam kształcie i formule, a niektórzy eksperci powątpiewają w to, czy w ogóle jeszcze będą. Jeżeli założymy, że banki pozostaną, to pozostaje pytanie, jakie będą ich modele biznesowe w dynamicznie się zmieniającym wielogeneracyjnym środowisku klientowskim, eksplodującym środowisku IoT i w społecznościach w świecie wirtualnym, kształtujących sposoby postrzegania i zachowania klientów. Odpowiedź na te pytania będziemy budować pod coraz silniejszą presją nowych technologii.

Teraźniejszość oraz nasze wyobrażenia i prognozy dotyczące przyszłości podpowiadają, że tempo przeobrażeń i wyzwań z nimi związanych wymaga nowego podejścia do zarządzania potencjałem zmian. Co zatem nas czeka? Z pewnością tornado zmian na wszystkich poziomach działalności każdego banku – zarówno komercyjnego, jak i spółdzielczego – i to w całym spektrum zagadnień, czyli od strategii, poprzez dynamicznie zmieniające się modele biznesowe, aż po bieżące operacje z klientami.

Szukając odpowiedzi na pytanie, jak będzie wyglądał bank i bankowość przyszłości za 5, 10 i 15 lat, musimy też rozważyć scenariusz, w którym bank – w wielogeneracyjnym środowisku klientowskim oczekującym coraz bardziej zindywidualizowanych ofert usług bankowych i pozabankowych – zmieni się na tyle, że może będzie to hybryda różnych form pośrednictwa finansowego i pozafinansowego oparta na coraz to nowych technologiach.