Bankowość potrzebuje ludzkiego pierwiastka

Każdy nowy system prędzej czy później staje się przestarzałym systemem legacy. Jak rozpoznać moment, w którym przestajemy budować przyszłość i zaczynamy jedynie utrzymywać to, co już mamy?

– W świecie idealnym nigdy nie chcielibyśmy trzymać się przestarzałych systemów. W środowisku regulowanym obowiązują zresztą zasady, które mają gwarantować, że każdy system pozostaje odpowiednio wspierany. Dopóki rozwijamy dany system, potrafimy nim zarządzać i chronić go przed zagrożeniami, dopóty spełnia on swoją podstawową funkcję. W tym przypadku musimy kierować się podejściem opartym na ocenie ryzyka, mającym na celu zapewnienie bezpieczeństwa naszym klientom i współpracownikom.

Banki przez dekady próbowały uwolnić się od zależności od komputerów mainframe. Czy modele konsumpcyjne i globalni dostawcy chmury to nowa odmiana tej samej pułapki?

– Podobieństwo rzeczywiście widać, ale jest też zasadnicza różnica. Systemy mainframe były monolityczne, sztywne i mocno ograniczały swobodę działania. Odejście od nich nie było niemożliwe, ale wiązało się z ogromnym nakładem pracy. W przypadku dostawców chmury uzależnienie nie jest aż tak głębokie. Choć migracja wciąż byłaby poważnym przedsięwzięciem, to elastyczności jest znacznie więcej. Myślę, że cała branża, a szerzej cały sektor technologiczny, zdał sobie sprawę, że właśnie dlatego komputery mainframe po prostu nie mają przyszłości.

Jak w takim razie dbać o to, by zachować sobie drogę wyjścia?

– Kluczowe jest unikanie uzależnienia od jednego dostawcy i posiadanie planu B. Można to osiągnąć dzięki wydajnemu hybrydowemu środowisku wielochmurowemu, takiemu jak to, które zbudowaliśmy i którym zarządzamy wykorzystując rozwiązania HPE.

Jako instytucja regulowana musimy mieć udokumentowane plany wyjścia, czyli gotową procedurę na wypadek, gdybyśmy musieli zrezygnować z danego rozwiązania. Powodów do tego może być wiele. Elementem takiego planu jest świadomość, ile pracy i wysiłku wymagałoby takie przejście. Nie jesteśmy naiwni, by sądzić, że da się to zrobić z dnia na dzień. Nie możemy jednak bezgranicznie ufać żadnemu systemowi w przekonaniu, że będzie on funkcjonował wiecznie. Myślę, że właśnie tego nauczyły się również firmy w obliczu tak szybkiego rozwoju technologii, ciągłej ewolucji i pojawiania się nowych rozwiązań. Praktycznie nie mają one szansy uzależnić się od dostawcy w takim stopniu, jak miało to miejsce w przypadku komputerów mainframe.

Przekonuje pan, że banki powinny kierować się zasadą „cloud-sensible”, a nie „cloud-first”. Czy ta sama logika powinna dotyczyć rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji?

– Zdecydowanie tak. Bardzo łatwo nadmiernie polegać na AI, bo to najprostsza droga. Czy to jednak najlepszy sposób wykorzystania sztucznej inteligencji? Niekoniecznie. Decyzja o sięgnięciu po sztuczną inteligencję powinna być świadoma, podobnie jak ocena, czy wykorzystujemy ją tam, gdzie daje największą wartość. Dziś o AI mówi się bardzo ogólnikowo. Tymczasem właściwy problem brzmi: czy narzędzie oparte na sztucznej inteligencji nadaje się do tego zadania, a nie: musimy jej użyć za wszelką cenę.

Shawbrook Bank zbudował swoją pozycję w niszy klientów o bardziej złożonych potrzebach. Rewolucja AI sprawia jednak, że podobne kompetencje stają się tańsze i dostępne także dla innych banków. Jak zamierzacie utrzymać przewagę konkurencyjną? Czy nie obawia się pan, że innym łatwiej będzie wejść na wasz teren?

– Niezależnie od tego, w jakim stopniu konkurenci oprą swoje decyzje na sztucznej inteligencji, nie zapewnią takiego indywidualnego i ludzkiego podejścia, jakie oferujemy w naszym banku. Jesteśmy postrzegani jako wyspecjalizowany kredytodawca dla MŚP właśnie dlatego, że za każdą naszą decyzją stoi człowiek. Nawet jeśli AI wspiera nas przy ocenie zdolności kredytowej, nasza decyzja nigdy nie jest w pełni zautomatyzowana, podjęta wyłącznie przez sztuczną inteligencję. Zawsze zostaje w niej ludzki pierwiastek i tym wyróżniamy się na tle części konkurencji. Budujemy relację i partnerstwo, które wykraczają daleko poza samo udzielenie kredytu.

Przebudowaliśmy procesy z myślą o AI i przeanalizowaliśmy, jakie zadania agenci AI mogą wykonywać lepiej lub przejąć w całości. Analizę rachunku czy wniosku, która wcześniej pochłaniała wiele godzin, dziś w dużej mierze realizuje technologia. Dzięki temu pracownicy zyskują więcej czasu na budowanie relacji z klientami. Te dwa elementy dobrze się uzupełniają, a oni mogą lepiej opiekować się klientem.

Jak umiejętnie łączyć te dwa światy – ludzki i AI?

– Kluczem są procesy. W naszym banku przebudowaliśmy je z myślą o AI i zadbaliśmy o to, by w pełni wykorzystywać tę technologię. Zresztą już przed erą sztucznej inteligencji jednym z największych atutów banku Shawbrook było łączenie tego, co najlepsze z obu światów: optymalnego wykorzystania technologii oraz potencjału naszych pracowników. Przeanalizowaliśmy więc, jakie zadania wykonywane obecnie przez ludzi agenci AI mogliby wykonywać lepiej albo przejąć w całości. Dzięki temu nasi pracownicy zyskują więcej czasu, który mogą poświęcić na budowanie relacji z klientami. Analizę rachunku czy wniosku, która wcześniej pochłaniała wiele godzin, dziś w dużej mierze przejmuje technologia i AI. Te dwa elementy dobrze się uzupełniają, a my możemy zadbać o to, by nasi pracownicy jak najwięcej czasu poświęcali klientom.

Chciałbym również zapytać o brytyjski sektor bankowy. Wielka Brytania była jednym z pionierów otwartej bankowości. Czy to przesunęło siłę rynkową w stronę nowych graczy i samych klientów, czy raczej przyczyniło się do powstania nowej warstwy pośredników?

– Nie sądzę, by powstała nowa warstwa pośredników. Otwarta bankowość stała się po prostu częścią codzienności i jest dziś w pełni zintegrowana z rynkiem. Byliśmy jej pionierami, a teraz nieustannie się rozwija. Wystarczy porównać otwartą bankowość z czasów jej debiutu z tym, czym jest dziś. Ta ewolucja będzie trwała i wciąż będzie odpowiadać na wymagania klientów. Największą zaletą otwartej bankowości jest to, że wyszła od potrzeb klientów, dając im bliższy dostęp do własnych pieniędzy. Dała im  poczucie, że realnie nimi zarządzają, a nie jedynie powierzyli je bankowi. Nie mnoży więc pośredników. Wręcz przeciwnie, zbliża klienta do banku.

Nie będę pana pytał konkretnie o polski sektor bankowy, ale być może ma pan przemyślenia na temat tego, czego europejski sektor bankowy powinien nauczyć się od Wielkiej Brytanii. Jest to przecież jeden z najbardziej zaawansowanych sektorów finansowych – jaką więc lekcję powinna wyciągnąć Europa?

– Uważam, że jako Brytyjczycy bardzo dobrze poradziliśmy sobie z krytycznym przeglądem wszystkich swoich procesów i technologii. Zadawaliśmy sobie wiele pytań: czy to jest właściwy sposób postępowania, czy może da się to zrobić lepiej? Myślę, że właśnie to pozwoliło nam ewoluować i nieustannie wprowadzać zmiany. Gdyby europejski sektor bankowy postąpił podobnie, dostrzegłby wiele obszarów do poprawy, a następnie mógłby dalej podnosić jakość usług dla klientów, tak jak miało to miejsce w Wielkiej Brytanii.