Bankowość i Finanse | Digital Banking Academy | Żyjemy w erze rynku pracownika

Czy employee experience w banku ma swoją specyfikę?

– Byłbym bardzo ostrożny. Nie wiem, czy banki są specyficzne i czy bardzo różnią się od innych organizacji biznesowych. Employee experience to jest doświadczenie, które ma dana osoba, jej sposób przeżywania tego, czego doświadcza. To może być klient, pracownik, współpracownik czy dostawca. Całość musi być spójna i podobna dla wszystkich grup.

W jaki sposób employee experience może wpłynąć na sukces organizacji?

– Mówimy o tym, co myślą i co czują nasi pracownicy – nasz największy kapitał, jaki mamy w organizacji. To przekłada się na efektywność pracy i zaangażowanie. Jeśli pracownik jest dobrze zmotywowany, to chce przyjść do pracy, lubi własną pracę. Często jest tak, że mamy w organizacji dwie osoby – jedna jest zaangażowana i ma pozytywny stosunek do wszystkiego i wszystkich, ale mamy też pracownika, który nie jest zaangażowany. Ten pierwszy dużo szybciej i łatwiej załatwi różnego rodzaju rzeczy w organizacji i na zewnątrz.

Czy to nie jest tak, że dziś w mądry sposób próbujemy nazwać coś, co dla naszego pokolenia było oczywistością – pracowaliśmy dla przyjemności, a przy okazji zarabialiśmy pieniądze i odnosiliśmy sukces. Pamiętam doskonale te czasy w Programie Trzecim Polskiego Radia.

– Pewnie tak. Trendy są stałe, tylko co kilka lat nazywane inaczej. To trochę jak z modą. Wymyślamy nowe nazwy, być może lekko rozszerzone. Polskie Radio „Trójka” to doskonały przykład. To z „Trójką”, pracując jeszcze w PwC, robiliśmy cykliczne audycje „Grasz o staż”. I pamiętam tych zaangażowanych dziennikarzy, którzy całym sobą budowali pozycję tego programu. Wiemy, gdzie dzisiaj jest Program Trzeci, wiemy, co strasznego się stało przez ostatnie lata. Zabrakło tego czegoś, co tak trudno nazwać, a co próbujemy zdefiniować. To znaczy sposób, w jaki budujemy nasz wizerunek, w jaki rekrutujemy, jak traktujemy ludzi, w tym wypadku słuchaczy, jaki mamy poziom liderów w organizacji, nie samego prezesa, ale także tych ludzi na niższych szczeblach zarządzania. Od kilku lat ze względu na technologię, na język angielski, na demografię nazywamy to po prostu employee experience.

Może jednak dziś zmieniło się nastawienie samego pracownika, który aplikuje o pracę. Nie sukces jest najważniejszy, a balans między życiem prywatnym i życiem zawodowym.

– Myślę, że dziś jesteśmy już w erze, nawet nie czasie, ale w erze rynku pracownika. Demografia bardzo niekorzystnie wpływa na nasz rynek pracy. Dobrych, zaangażowanych ludzi jest coraz mniej. To pracownicy budują oczekiwania. Cyfryzacja i technologia powodują, że wiadomości i opinie rozchodzą się bardzo szybko. Mam na myśli przede wszystkim te negatywne employee experience. Zła reputacja zdecydowanie utrudnia nam pozyskiwanie nowych ludzi, ale co ważniejsze, utrzymanie tych, których już mamy wewnątrz firmy. Dlatego tak ważne jest obserwowanie trendów. Nie wolno nam bagatelizować oczekiwań, bo koszty takich zachowań są przeogromne.

Spróbujmy usystematyzować pewne sprawy na przykładzie bankowości, rozmawiając w ramach Digital Banking Academy.

– W bankowości pracowałem blisko 10 lat, dlatego śmiało mogę powiedzieć, że dzisiaj przed branżą bankową stoją ogromne szanse i możliwości. To przede wszystkim transformacja z tradycyjnego bankingu w kierunku bardzo nowoczesnych, zdigitalizowanych instytucji finansowych. Dla mnie bankowość zawsze była takim wyższym poziomem biznesu. Pamiętam gdy pracując jako HR-owiec szukaliśmy ludzi do pracy. Zawsze interesowały nas osoby z górnej części rynku. Dlaczego employee experience w banku jest ciekawym przypadkiem? Bo przecież trzeba pamiętać, jak bardzo zyskowny jest sektor bankowy, jak bardzo stabilny jest sektor bankowy i jak krytyczny jest dla całego krwiobiegu gospodarki. To są atuty, które są bardzo, bardzo ważne dla kandydatów przychodzących pracować do bankowości.

A czynniki negatywne w takim razie, bo one też są?

– Banki są kręgosłupem gospodarki, czyli zapewniają tej gospodarce bezpieczeństwo. Trudno więc oczekiwać, że takie organizacje będą ekstremalnie progresywne. Wręcz przeciwnie – banki często są konserwatywne w pewnych sprawach, bezpieczeństwo wymusza zachowawczość. Dlatego w bankach spojrzenie na pewne nowoczesne problemy jest inne, wolniejsze niż w tych nowoczesnych branżach, na przykład w IT. Banki to są duże firmy. Zmiana trwa tu często bardzo długo, a dziś żyjemy szybko i oczekujemy szybkich zmian. To dotyczy szczególnie młodych ludzi, którzy przychodzą do banku, nie szukając zatrudnienia na najbliższe 10-15 lat, tylko żeby zdobyć doświadczenie w ciągu 2-3 lat. Dlatego młodzi pracownicy mają prawo być zniecierpliwieni, ale niestety coś za coś.

Gdy patrzę na employee experience w takim szerokim kontekście, to zaczynam się zastanawiać, czy te wszystkie gadżety pracownicze, które są wokół nas, to nie jest przypadkiem wykorzystanie pracodawcy – po prostu.

– Gdy zaczynałem pracę, dwadzieścia kilka lat temu, to takim gadżetem, który świadczył dobrze o firmie, był laptop, który dostałem. Dzisiaj to już jest absolutnie standardowa rzecz. Mamy za to inny gadżet, pod tytułem praca zdalna czy hybrydowa. Ja mam do pracy hybrydowej bardzo ambiwalentne podejście. Uważam, że praca hybrydowa nie polega na tym, w które dni pracujemy z domu, tylko jakie typy zadań i czynności wykonujemy z domu, a jakie wykonujemy z biura. Czyli na przykład spotkania projektowe, wszelkiego rodzaju spotkania, na których wymyślamy razem z zespołem jakieś rzeczy, kreacja nowych produktów, nowych rozwiązań, bezpośrednie spotkanie z pracownikami, klientami, to jednak najlepiej wychodzi, jak widzimy drugą osobę i siedzimy przy stole i możemy tę osobę obserwować. Natomiast jeżeli ktoś ma ten typ pracy, że pisze e-maile przez całe dnie, musi przygotować prezentację i musi się skupić, to może lepiej pracować z domu. Zatem praca hybrydowa zdecydowanie tak, natomiast diabeł tkwi w szczegółach i zamiast mówienia twardo, który dzień w biurze, a który w domu ­lepiej postawić na typy zadań, które realizujemy z w biurze lub zdalnie.

Powiem trochę żartobliwie – rozumiem, że owocowe środy i gimnastyczne czwartki też już przechodzą do lamusa. Co nowego zaproponuje nam HR, aby budować to pozytywne employee experience?

– To, co jest absolutnie krytyczne dla pozytywnego employee experience, to wysoka jakość przywództwa. Najlepszą inwestycją w rozwój employee experience jest inwestowanie w kompetencje miękkie – te przywódcze, interpersonalne, team liderów, którzy zarządzają organizacją od najniższego szczebla aż po samą górę. A drugie to wskaźniki. Zamiast mierzyć poziomu zadowolenia zaraz po przyjęciu pracownika do pracy, warto zapytać o informacje zwrotną po zwolnieniu pracownika, po rozwiązaniu stosunku pracy. Bo nie jest sztuką zrobić wielki marketing i sprzedawać organizację, mówiąc, jacy to my nie jesteśmy fantastyczni. Sztuką jest umiejętność rozstania się, i to jest aspekt, o którym zapominamy. Kładziemy duży nacisk na rekrutację, na rozwój pracowników i owocowe środy, a często zapominamy, że to koniec współpracy kształtuje obraz naszej organizacji.

W jaki sposób badamy i monitorujemy employee experience? Są jakieś wskaźniki świadczące o tym, że jest poprawa albo pogorszenie? Jak to mierzyć? Czy to się w ogóle da mierzyć?

– Wszystko się da zmierzyć. Najbardziej pragmatyczny zawsze był wskaźnik, który obrazował, jak szybko i ile ludzi rozstaje się z naszą organizacją, czyli poziom rotacji. Drugim wskaźnikiem jest poziom zaangażowania. Ciekawym wskaźnikiem jest też szybkość, umiejętność zrekrutowania osób do organizacji, ponieważ dobry employee experience bezpośrednio wpływa na szerszy i prostszy dostęp do interesującej nas puli kandydatów, którzy chcą w danej organizacji pracować.

Z badań wskaźnikowych wynika, że wszystko idzie w dobrą stronę, a tymczasem otrzymujemy negatywny feedback z rynku, kreowany przez obecnych i byłych pracowników. Co robić w takiej sytuacji?

– Nie wolno tego bagatelizować, bo każda opinia ma jakąś przyczynę. Z jakiegoś powodu jest wygłaszana. Warto zrozumieć, poszukiwać przyczyn. Należy patrzeć szeroko i zastanowić się, czy są pozytywne feedbacki, bo tych zazwyczaj dajemy dużo mniej. I wreszcie krok trzeci, czyli nasza reakcja. Próba odpowiedzi na zarzuty nam stawiane na różnego typu forach i w mediach społecznościowych, to działanie na zewnątrz organizacji. Wewnątrz jest prościej, możemy pracowników zaprosić i krytyczne sygnały razem z nimi przeanalizować i razem zaprojektować rowiązanie, które pomogą ten negatywny feedback zmniejszyć albo zlikwidować.

Zatrzymajmy się jeszcze na chwilę przy kwestii różnego typu pomiarów. Bada się również elastyczność na rynku pracy. Na czym to badanie elastyczności polega? W jakim stopniu badanie elastyczności może być pomocne w pracach zespołów HR?

– Jednym z elementów employee experience jest elastyczność. Drugi rok z rzędu, GIGLIKE razem z EY Polska, prowadzi badanie GIGbarometr – pierwsze w Polsce badanie elastyczności rynku pracy, które bada to zagadnienie w trzech perspektywach. Pierwsza to otoczenie gospodarcze i prawno-podatkowe. Druga perspektywa to firmy, które z tymi GIGerami (niezależnymi profesjonalistami, freelancerami, kontraktorami) współpracuje, a trzecia to sami ludzie, czyli poziom zadowolenia ze wspólpracy z GIGerami. Z naszych obserwacji wynika, że elastyczność rynku pracy się zwiększyła w ostatnich 12 miesiącach. To znaczy nasz wskaźnik gigbarometr idzie w górę w każdym z aspektów, czyli otoczenia, firm i ludzi. Warto zapoznać się z całym raportem, który można odnaleźć na stronie www.gigbarometr.pl. Z punktu widzenia rynku pracy i ewolucji, która nas wszystkich dotyka jako pracowników i pracodawców, dobrze się dzieje, że elastyczność się zwiększa, bo bez niej trudno prowadzić biznes. Trudno szybko reagować na tę zmienność, która dzisiaj jest na rynku, bo dziś o rynku pracy można powiedzieć różne rzeczy, ale na pewno trudno go nazwać stabilnym i niewymuszającym elastyczności.

Zapraszamy na kolejne potkanie w ramach Digital Banking Academy „ESG dla instytucji finansowych” już 18 czerwca 2024 r. od 9.00

Więcej na www.digitalbankingacademy.pl

Szanse i ryzyka związane z ESG (z ang. Environmental, Social, Corporate Governance), czyli ładem środowiskowym, społecznym i korporacyjnym, mają coraz bardziej realny wpływ na biznes. Jak ESG zmieni sektor bankowy i finansowanie firm? Ryzyka ESG, a w szczególności ryzyko klimatyczne, znalazły się w centrum uwagi unijnych organów kształtujących przepisy i wytyczne dla sektora finansowego (KE, EBA, ESMA, ECB). W efekcie, w przygotowaniu są propozycje rozwiązań rozszerzających wymogi regulacyjne związane z kredytowaniem, inwestowaniem i ładem wewnętrznym właśnie o aspekty ESG.