Zarządzanie ryzykiem i skuteczna windykacja: Nowe wytyczne

Michał Oleszko

CEBS (Raport doradczy dla Komisji Europejskiej wydany przez zawierający 29 rekomendacji) i BCBS (Zasady Zarządzania Ryzykiem Płynności zawierające 17 rekomendacji wydane przez Komitet Bazylejski) wskazują również na mylne założenia przyjmowane zarówno przez regulatorów, jak i kierownictwa banków na zrównanie wysokich współczynników adekwatności kapitałowej z poziomem bezpieczeństwa płynnościowego. Wysoki poziom kapitału i zaawansowane metody zarządzania nim nie chronią bezpośrednio przed utratą płynności.

Proces zarządzania płynnością w ciągu Bank powinien: Mieć możliwość pomiaru oczekiwanych wpływów i wypływów środków, czasów ich wystąpienia, identyfikacji kluczowych kontrahentów i transakcji oraz ingerencji w operacje płatnicze (np. realizacja wyłącznie kluczowych operacji). Mieć możliwość pomiaru pozycji płynnościowej w ciągu dnia względem oczekiwanej działalności biznesowej oraz zabezpieczeń możliwych do wykorzystania w rozliczeniach płatniczych. Zapewnić sobie finansowanie operacji w trakcie dnia. Mieć możliwość zarządzania zabezpieczeniami służącymi do zabezpieczenia rozliczeń płatniczych. Być w stanie skoordynować swoje działania biznesowe z oczekiwanymi wypływami środków klientowskich. Być przygotowany na sytuacje kryzysowe związane z dziennym zarządzaniem płynnością – uwzględnione w planie awaryjnym oraz planach ciągłości działania.

W ramach rekomendacji, kierownictwo banków zobowiązane jest do wyznaczenia poziomu tolerancji na ryzyko płynności, odpowiedniego do strategii biznesowej banku. Poziom tolerancji powinien brać pod uwagę sytuację finansową banku, możliwości pozyskania finansowania oraz być adekwatny zarówno w czasach normalnej działalności, jak i warunkach kryzysowych.

Poziom tolerancji na ryzyko jest podstawą do wyznaczenia strategii, polityk oraz procedur operacyjnych, które powinny być ustanowione oraz wdrożone przez kierownictwo banku. Strategia powinna zawierać m.in.: strukturę aktywów oraz pasywów, dywersyfikację źródeł finansowania, podejście do zarządzania płynnością w jednostkach i liniach biznesowych, produktach oraz walutach, w których bank prowadzi działalność. Za operacyjne wdrożenie strategii w życie odpowiedzialny jest zarząd instytucji, który powinien także zapewnić, że do zarządzania ryzykiem płynności dedykowany jest kompetentny personel wyposażony w potrzebne systemy.

Koszty ryzyka płynności (liquidity costs)

Kluczową częścią bankowości jest proces transformacji aktywów: krótkoterminowych depozytów w długoterminowe kredyty. To bezpośrednio powoduje, że nie ma sensu biznesowego dokładne domykanie terminów zapadalności aktywów i pasywów. Prowadzenie danej strategii biznesowej powoduje powstanie określonego poziomu ryzyka, który powinien być w ramach instytucji kwantyfikowalny oraz ujmowany w procesie mierzenia efektywności biznesowej. Koszt płynności powstały w banku powinien być zgodny z poziomem ryzyka płynności, jaki został w banku przyjęty.

Mechanizm obliczania oraz alokacji kosztów płynności w banku jest integralną częścią procesu biznesowego. Materializuje się na poziomie pojedynczych produktów (zarówno bilansowych oraz pozabilansowych) i wykazywany jest na poziomie zarówno linii jak i jednostek biznesowych. Wyniki procesu alokacji oprócz wielkości kosztów i przychodów przypisanych do jednostek identyfikują także poziom ryzyka, jakie jednostki ponoszą.

Sposób aplikacji kosztów i przychodów z tytułu płynności umożliwi efektywne zarządzanie poziomem ryzyka podejmowanym przez linie biznesowe oraz poprawą bezpieczeństwa banku tylko wtedy, gdy będzie zbieżny ze strategicznymi celami w zakresie zarządzania ryzykiem płynności przez bank, a przede wszystkim jego zasady będą zrozumiałe oraz zaakceptowane przez kierownictwo linii biznesowych. System zarządzania kosztami płynności powinien być w stanie zidentyfikować ryzyko płynności związane z pojedynczym produktem i móc przyporządkować właściwą cenę za ryzyko płynności. Struktura organizacyjna powinna być jednoznacznie zdefiniowana, z przypisanymi kompetencjami oraz użytymi metodami obliczeniowymi, przy czym wskazane jest, aby centrum zarządzania płynnością było jednostką typu non profit.

Pomiar i zarządzanie

Kolejna rekomendacja dotyczy pomiaru i zarządzania ryzykiem płynności. Podstawowym jej założeniem jest istnienie w banku procesu identyfikacji, pomiaru, monitoringu oraz kontroli ryzyka płynności. System zarządzania ryzykiem płynności powinien obejmować wszelkie aspekty działania banku, jego jednostek, spółek zależnych, biorąc pod uwagę zarówno działalność biznesową jaka prowadzą (oferowane produkty, strukturę bilansową, jak również uwarunkowania prawne ich działania. Ryzyko płynności powinno być rozpatrywane wspólnie z innymi rodzajami ryzyka, a w szczególności z uwzględnieniem interakcji pomiędzy ryzykiem rynkowym płynności a ryzykiem finansowania. Zarządzanie płynnością obejmuje szacowanie wpływów i wypływów środków z działalności bankowej oraz wartości rezerw płynnościowych – w celu identyfikacji i zapobiegania potencjalnym brakom środków przez bank.

System zarządzania ryzykiem musi zapewniać możliwość generowania przepływów pieniężnych z kontraktów zawartych przez bank oraz ich prognozowania w różnych terminach oraz scenariuszach kryzysowych, ujmując w szczególności

• wszystkie przepływy pieniężne;
• wszystkie źródła potencjalnego wypływu środków:
• SPV,
• instrumenty pochodne,
• gwarancje oraz udzielone linie kredytowe;
• wszystkie waluty, w jakich bank jest aktywny;
• działalność banku rozliczeniowego oraz powierniczego.

Mechanizm szacowania przepływów pieniężnych powinien być dynamiczny i oprócz statycznej luki płynności umożliwiać symulacje pozycji płynnościowej banku w różnych scenariuszach biznesowych. Szacowanie potrzeb płynnościowych banku musi odbywać na bazie realistycznych założeń do prowadzonej działalności, generując w efekcie optymalną strukturę profilu płynnościowego banku.

W ramach określania przepływów pieniężnych z pasywów bank powinien szacować „kleistość” (stickiness) źródeł finansowania, czyli tendencję klientów do zatrzymania środków w banku podczas sytuacji kryzysowych. W przypadku klientów detalicznych musi uwzględniać czynniki, które mogą wpływać na ich zachowanie: oprocentowanie produktów, wielkość zaangażowania, sposób obsługi klienta (tradycyjny, internetowy), relacyjność klienta (jeden produkt, kilka produktów), czas trwania relacji czy też wielkość środków klienta względem wysokości środków chronionych przez instytucje gwarantujące.

<...>