Bankowość i finanse | Design thinking | Chodzi o konkretne możliwe do wdrożenia rozwiązania

Proponuję rozpocząć naszą rozmowę od nieco bardziej filozoficznego ujęcia. Czym w istocie jest design thinking: intuicją projektanta czy odpowiedzią na realne potrzeby klienta? Jak pani rozstrzygnęłaby tę kwestię?

– Nie czuję się w pełni uprawniona do rozstrzygania tej kwestii, ale mogę podzielić się swoim spojrzeniem, które wykształciło się na bazie doświadczeń w pracy z klientami oraz pracownikami bankowości i innych branż.

Z mojego punktu widzenia metodologia ­design thinking to zarówno odpowiedź na potrzeby klienta, jak i element intuicji. Uważam te dwa aspekty za nierozerwalnie związane ze sobą. Tym, co najbardziej cenię w podejściach humanocentrycznych – do których należy design thinking – jest stawianie człowieka w centrum procesu projektowego. To właśnie potrzeby użytkowników są dla nas punktem wyjścia. Staramy się je zrozumieć, usłyszeć, odnaleźć w ich codzienności to, czego im brakuje, co ich frustruje, poznać ich oczekiwania. To jest ta warstwa empatyzacji, która buduje fundament każdej zmiany czy innowacji.

Z drugiej strony, ogromne znaczenie ma też intuicja projektanta. Kreatywność, umiejętność dostrzegania powiązań między zebranymi informacjami, łączenia kropek w spójny obraz, to również niezbędne elementy procesu twórczego. Intuicja pozwala wyjść poza oczywiste rozwiązania i stworzyć na bazie zgromadzonych danych coś naprawdę wartościowego.

Podsumowując: design thinking to dla mnie połączenie obu tych wymiarów. Niemniej jednak fundamentem pozostaje zawsze głos użytkownika.

Czy nie jest tak, że to, co kiedyś nazywaliśmy burzą mózgów, dziś określamy design thinking, bo brzmi nowocześniej i… bardziej po amerykańsku?

– Zdecydowanie się z tym nie zgadzam. Burza mózgów nadal istnieje i ma swoje miejsce również w procesie design thinking. Jednak to, co ta metoda wniosła – dzięki firmie IDEO, która ją ustrukturyzowała i spopularyzowała – to przede wszystkim uporządkowany sposób pracy nad problemem i rozwiązaniem. Design thinking to nie tylko kreatywność: to konkretna struktura, która prowadzi przez kolejne etapy: od empatyzacji, przez definiowanie problemu, generowanie pomysłów, prototypowanie, aż po testowanie.

Nie chodzi zatem o samą burzę mózgów czy o wybór pojedynczej techniki – niezależnie od tego, czy korzystamy z klasycznego brainstormingu, metody 5 Whys, techniki „odwróconej burzy mózgów” (którą osobiście bardzo lubię), czy innych narzędzi – ważne jest, że design thinking integruje je w spójną całość. Dzięki temu zespoły i organizacje nie gubią się w procesie twórczym, lecz mają jasną drogę, którą mogą podążać krok po kroku.

Co istotne, niezależnie od tego, jak bardzo kreatywny jest proces, nie możemy zapominać o jego celu. Design thinking, podobnie jak każda metoda stosowana w biznesie, powinien prowadzić do konkretnych możliwych do wdrożenia rozwiązań. Kreatywność i struktura muszą więc iść w parze.

Pójdźmy o krok dalej. Czym właściwie design thinking różni się od podejścia agile? Oba modele bazują przecież częściowo na doświadczeniu: w jednym przypadku klienta, w drugim zespołu, i iteracyjnego rozwiązywania problemów. Jaka jest, pani zdaniem, najbardziej zasadnicza różnica między tymi podejściami?

– Nie jestem specjalistką od metodyki agile, proszę więc o wyrozumiałość. Patrząc z praktycznej perspektywy i własnego doświadczenia, powiedziałabym, że design thinking i agile to podejścia, które się uzupełniają. Są raczej komplementarne niż konkurencyjne.

Design thinking to metoda, która ma nam pomóc zdefiniować problem i znaleźć dla niego odpowiednie rozwiązanie. Przechodzimy przez proces empatyzowania, definiowania, generowania pomysłów, aż w końcu dochodzimy do prototypu, który testujemy. Efektem jest wstępna koncepcja, którą następnie należy rozwijać.

Z kolei agile to podejście, które pozwala ten pomysł skutecznie wdrożyć. Można powiedzieć, że agile przejmuje pałeczkę tam, gdzie kończy się design thinking – pomaga przejść od prototypu do realnego, funkcjonującego rozwiązania, niezależnie od tego, czy mówimy o MVP (Minimum Viable Product), czy o innym modelu wdrożenia.

Dlatego nie traktowałabym tych dwóch metod jako alternatyw, ale raczej jako elementy jednego procesu: design thinking generuje pomysł, agile pomaga go zrealizować.

Czy nie ma pani wrażenia, że w naszej kulturze organizacyjnej niechętnie podchodzimy do działań, które nie dają natychmiastowych i pewnych rezultatów? Design thinking, z racji swojej otwartości i eksperymentalnego charakteru, może być odbierany jako zbyt czasochłonny i niepewny. Czy to nie jest powód, dla którego część organizacji unika jego wdrażania?

– Zdecydowanie tak. Myślę, że to nie tylko kwestia design thinkingu, ale ogólnie – podejścia do zmiany. Zmiana nie jest czymś naturalnym ani komfortowym dla człowieka, a co za tym idzie – również dla organizacji. Nasze przywiązanie do utartych schematów i sprawdzonych rozwiązań sprawia, że wszelkie nowe metody, nawet jeśli mają potencjał, są przyjmowane z dużą rezerwą.

Z mojej perspektywy – a pracuję nie tylko z design thinkingiem, ale też szerzej, w obszarze Customer Experience, gdzie mapujemy doświadczenia i wspieramy firmy w stawaniu się organizacjami słuchającymi głosu klienta – ten opór wobec zmiany jest bardzo widoczny. I to na wielu poziomach.

Widzę też, że często brakuje wyraźnych struktur wspierających wdrażanie nowych metod. Zbyt często próbuje się działać na miękko – zachęcać, inspirować, liczyć na zaangażowanie. To oczywiście jest cenne, ale nie wystarczy, jeśli naprawdę chcemy zmienić sposób działania organizacji. Potrzebne są wytyczne, jasne zasady działania. Krótko mówiąc, nie tylko inspiracja, ale też konkretne oczekiwania i wymagania.

Mam wieloletnie doświadczenie w pracy w korporacjach i dziś współpracuję z wieloma dużymi firmami. Widzę wyraźnie, że jeśli chcemy, by pewne podejścia – jak design thinking czy elementy CX – stały się realną częścią codziennego funkcjonowania organizacji, muszą one zostać wpisane w jej wewnętrzne prawo. Jeśli pracownik ma pomysł na zmianę – czy dotyczy to onboardingu, pracy zespołowej, procesów w IT, prawa czy compliance – powinien wiedzieć, że oczekuje się od niego zastosowania określonej metodyki czy konkretnych działań.

Design thinking jest narzędziem prostym, ale bardzo skutecznym. Można stosować go na poziomie podstawowym, a i tak daje świetne efekty. Można też dojść do poziomu mistrzowskiego. Jednak kluczowe jest to, by metoda ta była obecna w kulturze organizacyjnej jako standard, a nie wyjątek. Czasem po prostu trzeba jasno powiedzieć: „Tak pracujemy”.

Wróćmy na chwilę do praktyki. Jak w sposób uporządkowany angażować użytkownika w proces design thinkingu? Czy istnieje sprawdzona struktura lub podejście, które pozwala robić to skutecznie i systemowo?

– Moim zdaniem kluczem jest pokazywanie dobrych przykładów – takich, które już zostały zrealizowane w organizacji i przyniosły konkretne rezultaty. Jeśli mamy w swoim portfolio projekty oparte na design thinking lub innych metodach skupionych na empatyzacji i słuchaniu głosu klienta, warto je eksponować i na nich budować zaufanie do procesu. Sukcesy bowiem najlepiej przekonują.

Drugim bardzo istotnym elementem jest podejście rozwojowe. Angażowanie pracowników w design thinking to jednocześnie inwestycja w ich rozwój osobisty. To nie tylko kwestia poznania nowej metodyki, ale przede wszystkim pogłębienia umiejętności rozumienia klienta – jego motywacji, zachowań, kontekstu działania. A to bezpośrednio przekłada się na jakość projektowanych produktów i usług. Im lepiej rozumiemy użytkownika, tym trafniejsze są nasze rozwiązania.

Zaangażowanie użytkowników w proces projektowy powinno opierać się na trzech filarach: wiedzy, inspirujących przykładach i doświadczeniu. W tym kontekście chciałabym też zwrócić uwagę na ogromny potencjał wizyt referencyjnych. Dzielenie się praktyką, pokazywanie swojego warsztatu – to bardzo skuteczny sposób na budowanie świadomości i zachęcanie do działania. Oczywiście, nie zawsze jest to łatwe w obrębie jednej branży, choćby ze względu na konkurencję, ale wtedy warto wyjść poza nią. W wielu firmach, również spoza sektora bankowego, procesy projektowe zorientowane na użytkownika są realizowane na bardzo wysokim poziomie. I można się od nich naprawdę wiele nauczyć.

Zatrzymajmy się jeszcze przy jednym praktycznym wyzwaniu: praca w zespole multidyscyplinarnym. Wydaje się, że to naturalny element projektów realizowanych w duchu design thinking. Jak skutecznie prowadzić taki zespół? Jak zarządzać zmianą i różnorodnością kompetencji, by rzeczywiście przekuć to w wartość?

– W pełni zgadzam się z tym, co wcześniej zostało powiedziane – zespół projektowy w design thinking musi być multidyscyplinarny. I co więcej, uważam, że powinniśmy rozumieć tę multidyscyplinarność możliwie szeroko: nie tylko jako zestaw różnych funkcji w organizacji, ale także jako różnorodność doświadczeń, perspektyw, a nawet pokoleń. Tylko wtedy jesteśmy w stanie tworzyć rozwiązania, które będą rzeczywiście nieszablonowe i wielowymiarowe.

Dodam więcej: w praktyce warto dążyć do zespołów, w których spotyka się głos klienta z głosem pracownika, a eksperci z różnych działów wnoszą własny kontekst i zrozumienie problemu. Taki miks to źródło ogromnej wartości, szczególnie przy projektach mapowania doświadczeń czy prototypowania usług i procesów.

Moim zdaniem, wyzwaniem nie jest już samo powołanie takiego zespołu. Jesteśmy w punkcie, w którym organizacje rozumieją potrzebę współpracy ponad silosami. Tym, co realnie utrudnia działanie, są… kalendarze. To może brzmieć banalnie, ale znalezienie wspólnego czasu dla kilku zaangażowanych osób bywa największym logistycznym problemem. Dlatego kluczowa staje się dobra koordynacja i planowanie z odpowiednim wyprzedzeniem.

Załóżmy, że udało się już pokonać logistyczne przeszkody i zgrać kalendarze. Jednak w praktyce, przy realizacji projektów design thinking niemal nieuchronnie pojawiają się napięcia – czy to podczas burzy mózgów, testowania rozwiązań, czy analizowania wyników badań satysfakcji użytkowników. Który zespół ma decydujący głos? Kto wyznacza kierunek? Mówiąc wprost: jak skutecznie rozwiązywać konflikty, które są przecież wpisane w każdą organizację, zwłaszcza korporacyjną?

– Konflikty – a może raczej intensywne dyskusje – są naturalnym elementem procesu, zwłaszcza w projektach opartych na współpracy wielu stron. Z naszego doświadczenia w CustomerMatters wynika, że napięcia pojawiają się najczęściej nie na etapie generowania pomysłów, ale w momencie, gdy trzeba dokonać selekcji – wybrać, które rozwiązania zostaną poddane prototypowaniu, a z których rezygnujemy. To właśnie wtedy zaczyna się prawdziwe przeciąganie liny.

W takich sytuacjach kluczowe jest wprowadzenie jasnych kryteriów decyzyjnych. Stosujemy proste, ale skuteczne narzędzia, np. matryce oceny, które zestawiają szacowaną wartość dla organizacji z kosztem wdrożenia, uzupełnione o ekspercką ocenę zespołu. To pomaga odsunąć emocje i skupić się na merytorycznych przesłankach. Dodatkowo nieocenioną rolę odgrywa doświadczony moderator, który potrafi prowadzić zespół przez proces w sposób uporządkowany, a jednocześnie jest otwarty na różne punkty widzenia.

Rozumiem, że macierz decyzji i ocena ekspercka to cenne narzędzia. Czy jednak bez wyraźnego przywództwa taki proces ma szanse powodzenia? Jaką rolę pełni lider w zapewnieniu sprawnego przebiegu design thinking i jakie kompetencje są tu kluczowe?

– Oczywiście, że da się działać bez lidera, ale z liderem jest po prostu łatwiej i szybciej. To widać w każdej organizacji: osoba, która potrafi przewodzić, a przy tym cieszy się autorytetem w zespole, ma zdecydowanie większe szanse na skuteczne zarządzanie trudnymi sytuacjami. Nie chodzi tu o przewalczenie konfliktów, ale o ich umiejętne poprowadzenie, nadanie kierunku i zadbanie, by konstruktywna energia sporu nie została zmarnowana. Dobry lider potrafi nie tylko zbudować zespół, ale także utrzymać jego dynamikę w czasie, zwłaszcza wtedy, gdy pojawiają się trudne decyzje czy emocje.

Czy można zatem powiedzieć, że skoro mamy lidera i odpowiednie narzędzia, z których korzystamy w procesie, to naturalnym kolejnym krokiem jest przejście do etapu badania poziomu satysfakcji użytkownika?

– Tak, choć powiedziałabym, że nie zawsze chodzi tylko o satysfakcję jako taką. Zacznę jeszcze od krótkiej uwagi o roli lidera – dla mnie to trochę jak rola przedszkolanki, jeśli mogę sobie pozwolić na taką metaforę. Trzeba ogarniać wiele rzeczy jednocześnie, dbać o wiele aspektów naraz. To naprawdę duże wyzwanie, myślę, że każdy, kto pełni tę funkcję, dobrze to rozumie.

Wracając do badań: w praktyce design thinking raczej mamy do czynienia z testami prowadzonymi na dość małej grupie użytkowników. Zdarza się, że uda się przeprowadzić badania na większą skalę, ale to raczej wyjątek niż reguła. Dlatego też te badania mają przede wszystkim charakter jakościowy. Skupiamy się na zrozumieniu motywacji, sposobu myślenia użytkownika, tego, jak ocenia funkcjo nalności. Oczywiście pytania o poziom satysfakcji się pojawiają, ale nie są one sednem tych działań.

Co więcej, niezależnie od tego, czy badamy rzeczywistych klientów, czy osoby testujące prototypy, sam schemat badania powinien być spójny. Chodzi o to, by rozmowy z uczestnikami przebiegały według pewnego ustalonego scenariusza – to pozwala nam zebrać porównywalne dane i uzyskać całościowy obraz.

A pytania o satysfakcję? Jak najbardziej warto je zadawać. Ale należy pamiętać, że to tylko jeden z elementów szerszego jakościowego podejścia do badań.

Nie odnosi pani wrażenia, że nadmierna strukturyzacja procesów – choćby przy wdrażaniu nowych rozwiązań – może w pewnym momencie ograniczać kreatywność?

– Nie podzielam tych obaw. Moim zdaniem, dobrze zaprojektowana struktura i odpowiednie narzędzia tworzenia i testowania rozwiązań nie ograniczają kreatywności: przeciwnie, pozwalają ją uwolnić. To nieco przypomina wychowanie dzieci: ramy i zasady nie są po to, by tłumić swobodę, ale by zapewnić poczucie bezpieczeństwa i porządek, w którym można twórczo działać.

Warto spojrzeć na te metody i procesy nie jako ograniczenia, lecz jako elementy wspierające, tworzące stabilne środowisko pracy projektowej. Kiedy zespół dysponuje przemyślanymi narzędziami i jasnym schematem działania, nie musi tracić energii na rozstrzyganie podstawowych kwestii, może skupić się na szukaniu rozwiązań, testowaniu hipotez i generowaniu innowacyjnych pomysłów. Dobre przygotowanie, uporządkowane, a zarazem elastyczne, nie zabija kreatywności, lecz ją wspiera. To właśnie solidne fundamenty pozwalają na bezpieczne eksperymentowanie i nieszablonowe myślenie, bo dają przestrzeń do twórczego działania bez chaosu.

A mogłaby pani podzielić się przykładem projektu, w którym zastosowanie design thinkingu przyniosło szczególnie dobre rezultaty? Nie musi to być projekt z branży bankowej: chodzi mi o inspirację, którą można by podpatrzyć…

– To jeden z tych zawodowych dylematów firm doradczych: w wielu projektach obowiązują nas umowy o zachowaniu poufności (NDA), więc nie mogę zdradzać szczegółów. Natomiast mogę opowiedzieć o ciekawej obserwacji, którą poczynił zespół projektowy, i co ważne, jest to przykład właśnie z sektora bankowego.

W tym konkretnym projekcie zespół miał już doświadczenie z design thinking, a mimo to końcowy efekt całego procesu znacząco przerósł ich oczekiwania. Zaczęliśmy się wspólnie zastanawiać, dlaczego tak się stało. I odkryliśmy jeden kluczowy element: zamiast standardowej fazy empatyzacji (kilka wywiadów z klientami, obserwacje), wykorzystaliśmy szczegółowo zdiagnozowaną mapę podróży klienta stworzoną wyłącznie na podstawie tzw. głosu klienta, w dużej mierze niezamówionego.

W praktyce oznaczało to analizę nie tylko wywiadów indywidualnych, ale również analizę korespondencji, rozmów z contact center, czatów – pełny przekrój doświadczeń klienta, bez filtracji przez perspektywę pracowników czy bazowania wyłącznie na tym, co pamiętają klienci. To zanurzenie się w realnych danych pozwoliło bardzo precyzyjnie zidentyfikować i nazwać tzw. punkty bólu, które nowe rozwiązanie miało zaadresować.

Co więcej, po wdrożeniu przeprowadzono weryfikację: sprawdzono, ile z tych punktów bólu rzeczywiście udało się wyeliminować. Okazało się, że nowe rozwiązanie usunęło aż 21 takich krytycznych momentów w doświadczeniu klienta. Dzięki temu oprócz klasycznych wskaźników, takich jak NPS czy metryki operacyjne, zyskaliśmy też namacalne, jakościowe dowody skuteczności wdrożenia.

Dlatego gorąco zachęcam do tego, by do fazy empatyzacji, a może trafniej byłoby powiedzieć: diagnozy doświadczeń, podchodzić bardzo rzetelnie. Trochę korzystając z mądrości Einsteina, który twierdził, że dobrze zdefiniowany i rozpoznany problem to problem w większości już rozwiązany. Z naszej praktyki widać wyraźnie, że bardzo często pogłębiona empatyzacja pozwala znaleźć rozwiązania dla około trzech czwartych punktów bólu klienta, i to bez potrzeby uruchamiania pełnego procesu design thinking. Ten zaś wykorzystać tam, gdzie rzeczywiście mamy do czynienia ze skupiskiem punktów bólu w jednym miejscu czy etapem podróży klienta lub gdy oczekiwaniem biznesowym jest wdrożenie innowacji.