Bank Polskiej Spółdzielczości S.A.: Do sukcesu BEZ WINDY

W programie TVP „Tydzień” powiedział Pan, że sektor bankowości spółdzielczej ma 12 mld zł nadpłynności i jest w stanie uruchomić duży wolumen kredytów preferencyjnych dla rolnictwa. Kredyty te muszą być jednak opłacalne dla banków. Jaka obecnie jest ich rentowność?

Banki spółdzielcze mają w portfelach najwięcej kredytów preferencyjnych oprocentowanych w oparciu o współczynnik stopy redyskonta weksli 1,25 i 1,30, które przy obecnym poziomie stóp są nierentowne. Już dawno wskazywałem na potrzebę wprowadzenia ruchomego mechanizmu przy wyliczaniu współczynnika redyskonta weksli w zależności od spadku bądź wzrostu stóp procentowych. Spotkałem się z ostrą krytyką byłego zarządu KZBS oraz niektórych spółdzielców, którzy twierdzili, że stopy procentowe mogą być tylko coraz wyższe. Gdyby wówczas mnie poparto, nie mielibyśmy teraz tego problemu. Z naszych wyliczeń wynika, że średniej wielkości bank o sumie bilansowej 50 mln zł z tytułu posiadania w swoim portfelu 50 proc. kredytów z dopłatami ponosi stratę 40 tys. zł miesięcznie, tj. 0,5 mln zł rocznie. Zakładając, że w roku osiąga wynik 1,5 mln zł, traci aż 30 proc. zysku! Bank, płacąc za depozyty 6-7 proc., nie zarobi na kredytach oprocentowanych w wysokości 5,31 czy nawet 5,52 proc.

A co na to minister rolnictwa?

Tłumaczy, że konstrukcja oprocentowania tych kredytów była notyfikowana przez Unię Europejską w oparciu o normy pomocy publicznej. My uważamy, że trzeba stworzyć warunki, aby zapewnić ich minimalną efektywność. Słyszymy o „pakiecie stabilizacji” dla banków komercyjnych, którym „coś trzeba dać”, natomiast spółdzielcy chcą jedynie, żeby im „nie zabierać”. Stopy procentowe spadły od listopada do marca o 250 pkt bazowych i trzeba na to zareagować, bo tych kredytów jest 15 miliardów złotych! Proponujemy, aby ustalić dla nich jeden współczynnik redyskonta na poziomie 1,5, co w minimalnym stopniu zagwarantuje ich efektywność, ułatwi sprawozdawczość i zmniejszy ogromne koszty obsługi. Zabiegamy również o uelastycznienie zbyt niskich – naszym zdaniem – prowizji, zwłaszcza że kredyty inwestycyjne, np. dla gospodarstw rodzinnych, są przyznawane na 20, a pozostałe na 15 lat. Środki angażowane w kredyty preferencyjne pochodzą z banków spółdzielczych, nie z budżetu, a dopłaty to tylko kwiatek do kożucha, którym są depozyty naszych klientów. Nie możemy ich środków angażować w nierentowne przedsięwzięcia. Bankowość spółdzielcza wspiera politykę rolną państwa, jednakże wobec redukcji stóp procentowych i wzrostu cen na rynku międzybankowym stanęła przed dylematem, czy działalność ta winna być kontynuowana, a jeżeli tak to w jakiej skali.

Sektor BS-ów udziela 75 proc. kredytów dla rolnictwa i wsi, tymczasem agencja płatnicza ARiMR jest obsługiwana przez holenderski Bank Gospodarki Żywnościowej. Jakie są tego powody?

Zapytałem wysokiego urzędnika w Ministerstwie Rolnictwa i Rozwoju Wsi, czy wyobraża sobie sytuację, że Bank BPS, prowadząc działalność np. w Holandii, aplikuje do obsługi dotacji z budżetu tego państwa. Moim zdaniem, bank powinien obsługiwać rodzimy budżet, oczywiście zgodnie z najlepszą ofertą. Nie ma gwarancji, że zyski banku z udziałem kapitału zagranicznego nie zostaną wytransferowane do spółki matki zamiast wzmacniać sektor bankowy w Polsce. Urzędnicy twierdzą, że wybór banku dla ARiMR odbywa się w przetargu. Bank BPS chętnie w nim wystartuje, tyle tylko że od dwóch lat nie słyszeliśmy o konkursie ofert. Obsługa bankowa to ogromne koszty dla agencji płatniczej. Proponujemy więc ministrowi: ogłoście przetarg, jeśli wygra oferta spółdzielców, uruchomimy kompatybilny system informatyczny do wymiany online danych między agencją i bankami. Czy urzędnicy w oddziałach ARiMR muszą nocami pisać przelewy, żeby zdążyć z rozliczeniem dopłat dla rolników?

Dwa lata temu, obejmując stanowisko prezesa Banku BPS, przedstawił Pan nową strategię zrzeszenia. Co się udało, a co było porażką?

15 września 2008 r. zakończyliśmy z sukcesem program naprawczy Banku BPS. Udało się przed terminem zwrócić środki pomocowe BFG w kwocie 450 mln zł. W 2008 r. uzyskaliśmy rekordowy w historii zysk brutto 70 mln zł i netto 58 mln zł. Główny wskaźnik kosztów do dochodów C/I wynosi 68, podczas gdy dwa lata temu przekraczał 80. Mamy dobrą wydajność sprzedaży w placówkach operacyjnych, a progres wyników jest bardzo wyraźny mimo czarnych scenariuszy na całym rynku bankowym. Muszę przyznać, że obejmując stanowisko prezesa Banku BPS, nie do końca zdawałem sprawę ze skali problemów w zarządzaniu zrzeszeniem, a także z ogromnej presji ze strony banków spółdzielczych – naszych głównych akcjonariuszy.

Jak podzielicie rekordowy zysk za 2008 r.?

Decyzja zostanie podjęta po konsultacjach z akcjonariuszami. Wiem o oczekiwaniu naszych właścicieli na uzyskanie po raz pierwszy w naszej historii satysfakcjonującej stopy zwrotu z inwestycji w akcje BPS. Pierwsza najprostsza opcja to konsumpcja nadwyżki poprzez wypłatę dywidendy. Uważam jednak, że chociaż jest co dzielić, przede wszystkim musimy wzmacniać się kapitałowo. Stąd drugi preferowany wariant – przeprowadzenia zamkniętej emisji akcji dla akcjonariuszy. Dzięki emisji wypracowane środki pozostałyby w kapitale akcyjnym banku, a akcjonariusze otrzymaliby adekwatny do posiadanego pakiet nowych akcji.

W strategii Banku BPS do 2013 r. przewidujecie podwojenie kapitałów. Czy jest to nadal realne?

Potrzeba dokapitalizowania dotyczy wszystkich banków. Mówi się o pomocy państwa dla PKO BP, BOŚ i BGK, które muszą absorbować ryzyko recesji w gospodarce. Nasz kapitał jest zbyt niski w relacji do potencjału i możliwości rozwoju zrzeszenia. W 2008 r. przy współczynniku wypłacalności 11,43 powiększyliśmy fundusze z 291 do 430,5 mln zł. Banki zrzeszone, lokując nadwyżki, przenoszą na nas ryzyko, nie transferując swoich kapitałów. Bank BPS posiada nadpłynność 7 mld zł i aktywuje ogromny wolumen środków zrzeszenia. Inwestujemy pieniądze z lokat BS-ów i musimy posiadać kapitały adekwatne do wyższego ryzyka. Presja banków zrzeszonych na ...