Technologie: Zarządzanie wydajnością kontrolingu w instytucji finansowej

Bohdan Szafrański

O teoretyczne i praktyczne podejście do zarządzania wydajnością w instytucji finansowej zapytaliśmy w trakcie debaty redakcyjnej, przygotowanej wspólnie z Oracle. Uczestniczyli w niej: Aleksandra Zouner, dyrektor Departamentu Controllingu w Kredyt Banku S.A.; Krzysztof Kirilenko, dyrektor Departamentu Zarządzania Finansowego w PKO BP S.A.; Bogdan Miedzik, dyrektor Departamentu Systemu Informacji Zarządczej i Sprawozdawczości w Alior Banku S.A.; Grzegorz Stefanowski, dyrektor Departamentu Controllingu Detalicznego w Getin Noble Banku S.A.; Adam Klejny, naczelnik Wydziału Informacji Zarządczej Departamentu Kontrolingu w BGK; Rafał Grodzicki, członek zarządu PZU Życie S.A. – dyrektor Grupy PZU, CIO i COO; Michał Nowak, dyrektor Departamentu Kontrolingu i Sprawozdawczości, zastępca dyrektora finansowego w FM Banku S.A.; Włodzimierz Hoffmann, architekt w Departamencie Strategii i Architektury IT w BZ WBK S.A.; Zuzanna Hotiuk, kierownik Projektów Kontroli Biznesu w Sygma Banque S.A.; Paweł Spławski, dyrektor zarządzający Pionem Finansów w Banku Pocztowym S.A.; Przemysław Kłobut, dyrektor Departamentu Controllingu i Informacji Zarządczej w BRE Banku S.A.; Radosław Kozieja, Country Director w Codec oraz Michał Kozłowski, Hyperion Solution Director w Oracle.

Bohdan Szafrański: Jakie są funkcje nowoczesnego kontrolingu?

Radosław Kozieja:

Kontroling jest swego rodzaju soczewką, w której skupiają się wszystkie informacje o firmie. Istotne jest, by nie tylko odpowiadał na pytanie, co się w firmie zdarzyło, ale mógł odpowiedzieć na pytanie: dlaczego. Druga grupa pytań, na które kontroling musi odpowiadać zarządowi, to pytania, co by było lub co będzie, jeżeli… Jak tę rolę współcześnie pełnić? Jak ją przyspieszać i powodować, że będzie ona bardziej efektywna. Tłem do tej dyskusji jest performance management (PM), który z naszego punktu widzenia jest już dojrzałą, wykształconą klasą systemów informatycznych, które wspierają tego rodzaju działania.

Bohdan Szafrański: Jak oceniacie Państwo jakość informacji, która do was spływa i jak to można sprawdzać?

Rafał Grodzicki:

Jestem członkiem zarządu w Grupie PZU, a w bankowości pracowałem przez 13 lat. Instytucje finansowe mają pewne podobieństwa. Spojrzę na sprawy kontrolingu trochę z innej strony, bo dziś korzystam z pracy kontrolingu i działów analitycznych, które pomagają podejmować decyzje. Nie wierzę, by globalne decyzje na wiele milionów złotych można było podejmować ad hoc w ciągu pół godziny, mając wydruk ze standardowego systemu. Dzisiaj żyjemy w świecie, w którym mamy bardzo dużo danych i mamy problem, by zamienić je w informacje i tak te informacje przefiltrować, żeby rzeczywiście na ich podstawie podejmować optymalne decyzje. Bardzo wiele czasu poświęca się dzisiaj na przygotowanie informacji, a nie ma go na ich dogłębną analizę.

Zuzanna Hotiuk:

Obecnie prowadzę projekty kontroli biznesu, dotyczące instytucji finansowych – banku. Nawiązując do poprzedniej wypowiedzi, mogę dodać, że problemem poza przygotowaniem danych jest ich zaprezentowanie w sposób komunikatywny i zrozumiały dla osób, które oglądają liczby na dużym poziomie agregacji. I to też jest rola kontrolingu. Jako właściciel firmy sprawdzałabym, czy strategie zaimplementowane w banku są odpowiednio reprezentowane przez wynik.

Włodzimierz Hoffmann:

Poruszany tu problem jest trochę cybernetycznej natury. Bo cybernetyka to sposób poszukiwania cech układu, by o tym układzie móc coś postanowić. Obecnie jest tak wiele danych, że taka regularna analiza to jedno, a intuicja jakby natury cybernetycznej jest czymś, co zaczyna odgrywać coraz większą rolę. Racjonalna analiza w obliczu takiej liczby danych nie daje właściwego rezultatu.

 

Radosław Kozieja:

Zgadzam się, że przy tej ilości danych problemem jest, jak ją zamienić w informację. Jeśli mówimy o jakości danych w organizacji, to mówimy o danych, które już gdzieś powstały w systemach informatycznych. Są to dane, które dotyczą historii lub stanu obecnego, ale jeśli mówimy o koncepcji PM, to musimy mówić o przyszłości. Powinniśmy mieć możliwość, by z tych informacji aktywnie i w sposób świadomy kształtować przyszłość. Ile czasu potrzebuje konkurencja na skopiowanie państwa produktu?

Krzysztof Kirilenko:

Dla nas, zajmujących się informacją zarządczą w instytucjach finansowych, częstym problemem jest to, że wdrożenia nowych produktów zwykle nie są jednoczesne ze wdrożeniem rozwiązań technicznych do ich obsługi. Może to prowadzić do sytuacji, że tworzy się jakieś zapisy, np w arkuszach kalkulacyjnych, trwające do czasu wdrożenia docelowego rozwiązania, które będzie np. za pół roku. Stajemy przed problemem, że trzeba informacje z tych często wielu dodatkowych źródeł zebrać, wprowadzić do hurtowni danych, przygotować na ich podstawie analizy i przedstawić wyniki w zintegrowanym systemie raportowym

Bogdan Miedzik:

Czas skopiowania produktu zależy od powiązań systemowych. W przypadku współpracy z wieloma kontrahentami pojawia się kwestia skopiowania rozwiązania systemowego, czyli niemal wszystkiego. W przypadku banków kopiowanie produktów zajmuje około roku. Z każdym z kontrahentów należy zawrzeć umowy, co może być trudne, choćby z powodu konkurencji. Zależy to od modelu biznesowego. Im jest on lepiej zbudowany, tym trudniej go skopiować.

 

Michał Nowak:

Reprezentujemy bardzo różne banki. Ja mały, który działa od półtora roku, może dostosować sobie systemy i łatwiej w nim wszystko zorganizować niż w bankach działających od wielu lat, które mają bardzo dużo informacji. W małym banku podzieliłbym na dwa elementy informację zarządczą – na tę, która musi być szybka i jest rzeczywiście cybernetyczna. W której jest dużo informacji i mało wniosków. Z drugiej strony jest informacja zarządcza, która pomaga w sterowaniu strategicznym. Gdzie aspekt informatyczny jest mniej istotny, a bardziej ludzie, którzy potrafią z systemu informatycznego wyciągnąć informacje i dobrze je zaprezentować, bo suche liczby mogą prowadzić do konsternacji i błędnych wniosków.

Aleksandra Zouner:

Szybką informację sprzedażową możemy przygotować dzień, dwa po wprowadzeniu produktu. Część analityczna (czy produkt osiągnął odpowiedni poziom skali i jest w stanie budować rentowność, czy założenia business case tworzone przy produkcie są realizowane) wymaga większej systemowej analizy grupy produktu. Wdrożenie produktu powinno być systemowe i całościowe. Nie może się to opierać tylko na wyliczeniach w Excelu, bo jest szybko, a biznes wymaga tego już. My wiemy, że trzeba zmodyfikować system informatyczny. Trzeba to wyważyć i robić dla tych produktów, które osiągną poziom skali.

<...>