Raport Specjalny | IT@BANK 2022 – Deloitte | W gronie cyfrowych liderów

Rynek technologii zmienił się istotnie po pandemii COVID-19. Jakie wnioski, jeśli chodzi o trendy technologiczne rynku finansowego, płyną z tegorocznej edycji badania Digital Banking Maturity 2022 Deloitte?

Michael Wodzicki: Pandemia sprawiła, że cały świat, w tym bankowość, musiały przenieść się do kanałów cyfrowych. Ten proces trwa nadal. Ponadto, wyniki badania potwierdziły, że luka pomiędzy najlepszymi graczami na rynku bankowym a resztą stawki stale się powiększa, przez co nieco mniej zaawansowanym podmiotom będzie trudniej dogonić najlepszych. Powoli banki stają się dla klientów już nie tylko instytucjami służącymi przechowywaniu środków i zarządzaniu finansami. To podmioty, które oferują szeroki zakres usług dodanych, okołofinansowych (value added services), wspierających mobilność, czynności administracyjne czy e-commerce. Widzimy silny wzrost funkcji doradczej zarówno w postaci rozwiązań ułatwiających zarządzanie finansami osobistymi (PFM), jak i bardziej skomplikowanych funkcji, np. związanych z inwestycjami.

Badanie wykazało, że podstawowe wdrożenia technologiczne nie wystarczają. Potrzeba czegoś więcej, by zainteresować klienta danym produktem. Czego konkretnie?

Michael Wodzicki: Robienie przelewów, czy podstawowe zarządzanie kontem bankowym, to już oczywistość. W ten sposób nie zbuduje się przewagi konkurencyjnej. Klienci oczekują dostępu do szerokiej gamy usług, które będą ich wspierać w różnych obszarach życia. Wzrost oczekiwań konsumenckich wiąże się z większym zaawansowaniem gospodarki cyfrowej. To samonapędzające się koło: banki stale starają się rozszerzać dostępne funkcjonalności – w Polsce niektóre należą już do grona cyfrowych liderów. To z kolei sprawia, że klienci oczekują coraz więcej.

Maciej Żwirski: Bank, poza usługami finansowymi, zawsze był instytucją zaufania publicznego – bezpieczeństwo wrażliwych danych i zgromadzonych środków było i jest kluczowe. Szeroko definiowane kanały cyfrowe są efektywne, ale nie pozbawione zagrożeń. Wiele słyszymy o rosnącej skali przestępczości w przestrzeni cyfrowej. Jeżeli klient dostaje się do kanału elektronicznego lub dokonuje transakcji za pośrednictwem zaufanego banku, jego działania muszą być zabezpieczone. To powoduje, że banki oprócz rozwoju szerokiej gamy usług, muszą równolegle rozwijać warstwę zabezpieczeń cyfrowych. Trzeba też pamiętać, że nowoczesna bankowość to również ekosystem partnerów. Systemy bankowe muszą być więc zintegrowane z narzędziami i usługami dostarczanymi przez firmy zewnętrzne na skalę, która do tej pory nie była spotykana w tej branży. To dodatkowo podnosi poprzeczkę osobom dbającym o bezpieczeństwo danych.

Firmy pozabankowe tego nie mają, a może uczą się tego?

Michael Wodzicki: Weźmy przykład e-commerce. Jeżeli robimy zakupy w internecie, w pewnym momencie musimy wprowadzić dane, żeby transakcję sfinalizować. Mamy nadzieję, że jest to strona bezpieczna, ale nie zawsze jesteśmy tego pewni. Jeżeli proces jest finalizowany przez bezpieczny kanał bankowy, klient czuje, że jego dane są chronione. W rozwiązaniach zintegrowanych ogranicza się ilość wprowadzanych danych, co stwarza dodatkowy poziom wygody.

Jak na tle globalnym wypada polska bankowość pod względem technologicznym? W sektorze bankowym można spotkać pogląd, że straciliśmy ostatnie lata, że wiele krajów czy to w Azji, czy Ameryce Północnej, ma już lepsze rozwiązania…

Michael Wodzicki: Jesteśmy wśród liderów. Na pewno banki azjatyckie są mocniej rozwinięte w pewnych obszarach, w których polskie banki nie oferują tak szerokiego zakresu funkcjonalności, jednak w innych dziedzinach to my jesteśmy liderami. Zarówno w obecnej edycji badania, jak i w tej z 2020 r. widzimy, że grupa polskich banków regularnie klasyfikuje się w czołówce światowej. Co więcej, pozostałe banki cały czas się rozwijają i gonią czołówkę. W trzydziestce najbardziej zaawansowanych technologicznie instytucji finansowych, aż sześciu graczy pochodzi z Polski.

Maciej Żwirski: Są obszary, gdzie Polska pokazała, że potrafi reagować na potrzebę rynku. Świetnym przykładem jest zintegrowanie usług publicznych (e-government) wewnątrz aplikacji bankowych, czy otwieranie rachunków online. Tu średnie wyniki polskich banków są lepsze od światowej czołówki. Są więc obszary, gdzie – można powiedzieć – jesteśmy liderami.

Co jeszcze można uznać za ewidentne atuty polskiej bankowości, a czego nam brakuje do liderów?

Michael Wodzicki: Ja bym dodał do tej listy płatności, zarówno pod względem zakresu, jak i user experience związanego z tym obszarem. O płatnościach na polskim rynku nie da się mówić bez BLIKA.

To jest coś, czego brakuje na świecie?

Michael Wodzicki: Są lokalne odpowiedniki, np. Pix w Brazylii, co nie zmienia faktu, że jest to rozwiązanie w perspektywie światowej top of the class. Na niektórych rynkach jest kilka rozwiązań, jedno do rozliczania się między osobami fizycznymi, np. dzielenia się rachunkiem za kolację, inne specjalnie tworzone dla rynku e-commerce. BLIK te rzeczy dobrze integruje.

Czy rozwój technologii na przestrzeni najbliższych lat wyróżniać będzie dynamika podobna jak w okresie COVID, czy należy się spodziewać, że osłabnie pod wpływem zbliżającego się kryzysu?

Michael Wodzicki: Nie sądzimy, aby ten pociąg zwolnił. Dotychczas powstało już wiele rozwiązań, więc na pewno nastąpi pewna konsolidacja, aby wyłonić te najlepsze. Kanały elektroniczne wciąż dają ogromną możliwość interakcji z klientem tam, gdzie to potrzebne. Kryzysy ze swej natury zwiększają liczbę wyzwań w relacjach pomiędzy klientami a bankami, jednak wydaje nam się, że kanały elektroniczne pomogą sprawnie rozwiązać te problemy.

Bankowość będzie liderem technologicznym, czy będą inne branże, konsekwentnie konkurujące o przywództwo w sferze IT?

Maciej Żwirski: Pytanie, czy należy to rozpatrywać z punktu widzenia technologii, czy user experience. Na wiele obszarów patrzy się przez pryzmat nie tyle samej technologii, co całego procesu, który odbywa się tam, gdzie dla klienta jest to wygodne. Tu technologia jest nośnikiem i stwarza przestrzeń do kreowania wyrafinowanych, a jednocześnie wygodnych i bezpiecznych usług. I tak przechodzimy do następnej kwestii: stałego ulepszania produktów i procesów.

Ostatnie lata dosyć istotnie zmieniły samo modelowanie procesów i szybkość ich wdrażania nie tylko w bankowości, ale ogólnie na świecie, zwłaszcza w firmach technologicznie zaawansowanych. Jak się zmieniło zarządzanie procesami w bankowości?

Maciej Żwirski: W trakcie ostatnich kilkunastu lat szereg branż wyprzedziło pod względem technologicznym sektor bankowy. Zaczęło się od telekomów, gdzie zarządzanie procesami zarówno biznesowymi, jak i rozwojowymi zaczęło rozwijać się wcześniej. W trakcie pandemii można było wyraźnie zobaczyć, kto był przygotowany do zmian i jaką rolę pełni dobry proces i dobra strategia technologiczna. Najlepiej pokazała to branża detaliczna, która bardzo szybko musiała się nauczyć, jak zarządzać procesami i technologią. To, na co telekomy miały 10-15 lat, branża detaliczna musiała opanować w rok, czasami szybciej. Kolej przyszła także na bankowość, która tradycyjnie była ostoją stabilności. Banki powoli nabudowują na warstwie bezpiecznej i stabilnej, kolejną – bardziej zwinną i nowoczesną. To zaś wymusza zmianę sposobu myślenia. W wielu bankach widzimy transformacje zwinne, co powoduje, że wszystko wygląda inaczej nie tylko od strony dostarczania oprogramowania – myślenie o tym, czym jest infrastruktura technologiczna banku, zupełnie się zmienia.

W którym kierunku?

Maciej Żwirski: Nie mamy już centralnego systemu bankowego, który obsługuje całą firmę, i kilku dodatkowych systemów, które ją wspierają. Mamy jednostkę biznesową, odpowiedzialną w pełni za to, co się dzieje z technologią i z biznesem w danym obszarze, która o budżecie myśli długoterminowo – produktowo, a nie projektowo. Za tym idzie reszta zmian procesowych, bardziej technologicznych. Pojęcie DevOps istnieje od lat, ale do tej pory niewielu firmom udało się je wdrożyć w pełni skutecznie. Zwinność wymusza, żeby DevOps, czyli połączenie rozwoju produktu razem z jego operacjonalizacją, było szybsze i sprawniejsze. W tradycyjnym modelu dostarczania mieliśmy dwa zespoły. Jeden tworzył produkt, drugi się nim zajmował i opiekował po wdrożeniu. Dzięki temu mieliśmy efekt przerzucania piłeczki przez ogrodzenie. W DevOps ci sami ludzie rozwijają i potem utrzymują rozwiązanie, co wymusza lepszą jakość i szybsze wdrożenia. Projekt wymiany centralnego systemu bankowego trwa od pięciu do sześciu lat. To nie jest horyzont czasowy, który zrozumieją klienci bankowi, którzy musieliby czekać na nową usługę siedem czy osiem lat. Sądzę, że jeszcze bardziej wyklaruje się podział na technologie dwóch prędkości w banku. Pierwsza to część klasyczna, stabilna, która jest mało zmienna, ale nikt na zewnątrz jej nie widzi, np. centralne systemy bankowe czy księgi główne. Druga to część zwinna, która jest widoczna z perspektywy klienta. Ten trend widać w komunikatach KNF dotyczących przetwarzania w chmurze. Raczej nie ma zachęt, by część stabilną umieszczać w chmurze, nie ma też takiej potrzeby. Natomiast ta część, która jest bliżej klienta – aplikacje mobilne, usługi dodane, kanały komunikacji – jak najbardziej, bo tam nie przechowujemy danych finansowych.

Technologie wiążą się ze znacznymi wydatkami, a bankowość poddana jest ostatnio dość licznym obciążeniom…

Michael Wodzicki: Każda inwestycja czy każde podejście do technologii wiąże się z myśleniem o przyszłości. Jeśli jakiś bank ma w tej chwili rozwiązania IT, które działają, przynoszą zyski i nie generują ryzyk dla klientów, to ja bym nie zmieniał tego sposobu działania. Strategie technologiczne pojawiają się, jeżeli bank chce zmienić coś w swoim funkcjonowaniu: chce rozwinąć portfolio usług, zwiększyć bazę klientów, rozwinąć swój biznes, wówczas mówimy o obszarze digital, albo gdy chce zoptymalizować sposób, w jaki działa. Ten drugi cel widzimy w firmach, które myślą o kryzysie, i to we wszystkich branżach. W sytuacji, gdy banki nie widzą możliwości rozwoju albo chcą utrzymać status quo, należy zwrócić uwagę na ponoszone przez instytucję koszty. I przeanalizować, czy tych kosztów nie da się zmniejszyć przez lepszą strategię technologii, przez optymalizację procesów, przez ograniczenie liczby aplikacji czy wykorzystywanych systemów. Są banki, które potrafią swoją działalność prowadzić na dwustu aplikacjach, są takie, które potrzebują ich tysiąca pięciuset i to mogą być podobnej wielkości podmioty. Optymalizacja daje tu duże pole do popisu.

Czy zmiany możemy zaobserwować także w samej strategii technologii?

Michael Wodzicki: Można o niej mówić tak, jak prawnicy mówią o kontraktach – nie są one na dobre, tylko na ciężkie czasy. W przypadku technologii, jeśli wszystko jest dobrze, mamy dużo pieniędzy, dużo klientów, konkurencja na nas nie naciska, to możemy zrobić z technologią cokolwiek. Ale kryzys, pandemia albo duża zmiana na rynku, mówi sprawdzam. Wtedy widać, kto i jak podąża za strategią. Są instytucje, które wiedzą, jak chcą rozwijać technologię i idą po tej ścieżce. One prawdopodobnie będą plasować się wyżej w naszych rankingach Digital Banking Maturity. Są banki, które albo o tym nie myślą, albo nie wiedzą jeszcze, jak się do tego zabrać. Wówczas trudno mówić o ukierunkowanych inwestycjach i krótkim czasie reakcji na zmieniający się rynek.

Maciej Żwirski: Dodatkowa zmiana, którą obserwujemy, polega na tym, że coraz częściej podział na strategię biznesową i strategię IT się zaciera, bo części aspiracji biznesowych nie można zrealizować bez konkretnego podejścia do technologii i organizacji pracy – w IT i całej firmie. Banki zaczynają więc tworzyć i cyklicznie aktualizować jedną strategię biznesowo-cyfrowo-technologiczną.

Jakie systemy i technologie są najbardziej perspektywiczne, jeżeli chodzi o sektor bankowy?

Maciej Żwirski: To zależy od banku, ale i od przeznaczenia. Unikamy wskazywania konkretnych technologii. Od tego są raporty firm badawczych, które takie rankingi publikują. My mówimy: jeśli chcecie wybrać system, przede wszystkim musicie dobrze zrozumieć swoje potrzeby. Może się okazać, że coś, co u sąsiada działa fantastycznie, innej instytucji się nie przyda, bo nie pozwoli na to odmienna specyfika klientów banku czy architektury IT.

Czy sama struktura organizacyjna bankowości dostosowuje się do zmian technologicznych?

Maciej Żwirski: Kiedyś danymi i procesami zajmowały się informatyka i operacje, a sprzedaż dostosowywała się do istniejącego, ciężkiego systemu. Ludzki interfejs był pomostem pomiędzy klientem a systemem. W tej chwili wydaje nam się, że informatyka, dane i odczucia klienta łączą się w zarządzaniu biznesem. Obserwujemy, że szef sprzedaży sam jest zainteresowany i chce osobiście sprawdzić, jak klient odbiera produkt i wspierającą go aplikację. Widzimy, że zmiany komercyjne, w preferencjach klientów i dostępność nowych technologii, są stale analizowane przez zespoły rynkowo-sprzedażowe, które integrują ekspertów od technologii, zarządzania procesami i doświadczeń użytkownika. Takie zespoły definiują ulepszenia funkcjonalności, które są zwinnie wdrażane i wspólnie testowane, przy czym ścieżka decyzyjna jest bardzo krótka. W takiej organizacji, gdzie inwestycje informatyczne będą naprawdę nakierowane na to, jak produkt się kształtuje i jak jest odbierany przez klienta, zwrot z inwestycji jest najlepszy. Jesteśmy przekonani, że właściwa integracja koncepcji produktowej i potencjału technologii decyduje o efekcie rynkowym. Bardzo wielu klientów korzysta z usług kilku banków, ma kilka aplikacji. Wygrywa ten, kto zapewni sprawniejszą i bardziej efektywną obsługę.

Deloitte Digital Banking Maturity to największe badanie bankowych kanałów cyfrowych na świecie. W tegorocznej edycji przeanalizowano 304 banki w 41 krajach w ramach pełnej ścieżki klienta