O integracji zrzeszeń przy redakcyjnym stole NBS: Niech moc będzie z nami (2)

Udostępnij Ikona facebook Ikona LinkedIn Ikona twitter

nbs.2011.04.foto.008.a.200xJakie są scenariusze dla spółdzielczych grup bankowych? Czy planowane połączenie MR Banku S.A. i GBW S.A. stworzy wartość dodaną w sektorze? Czy w przyszłości powstanie jedno zrzeszenie, czy może najsilniejsze banki zbudują własne alianse biznesowe po to, aby nadążać z kapitałami i ofertą produktową za potrzebami klientów?

W dyskusji przy redakcyjnym stole „NBS”, szukali odpowiedzi na te pytania: Jerzy Dąbrowski – prezes Banku Spółdzielczego w Toruniu, sekretarz Rady Krajowego Związku Banków Spółdzielczych, Józef Kapłanek – prezes O.K. Banku Spółdzielczego w Knurowie, Danuta Kowalczyk – prezes Mazowieckiego Banku Regionalnego S.A., Ryszard Leszczyński – prezes Banku Spółdzielczego w Jastrzębiu-Zdroju, wiceprzewodniczący Rady Zrzeszenia Grupy BPS, Mirosław Michałowski – prezes Banku Spółdzielczego w Prudniku, wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej Banku BPS, Paweł Pawłowski – prezes Gospodarczego Banku Wielkopolski S.A., Krzysztof Pietraszkiewicz – prezes Związku Banków Polskich, Lesław Wojtas – prezes Podkarpackiego Banku Spółdzielczego z siedzibą w Sanoku. Debatę, której pierwszą część opublikowaliśmy w marcowym wydaniu miesięcznika moderował Grzegorz Krekora – redaktor naczelny „NBS”.

KRZYSZTOF PIETRASZKIEWICZ:

Banki spółdzielcze zatrudniają ponad 32 tys. osób w 4,5 tys. placówek, i tak duża struktura nie ma zaplecza intelektualno-badawczego, co jest słabością tego sektora. Może warto, aby trzy zrzeszenia powołały wspólnie dywizję badawczą, która byłaby generatorem użytecznych analiz i ekspertyz biznesowych. Przed laty przebywałem z wizytą w stanie Wisconsin, gdzie działało około 400 banków lokalnych zatrudniających 25 tys. pracowników. Banki te posiadały stały zespół specjalistów zajmujących się pisaniem wzorów umów, modyfikowaniem i uzgadnianiem procedur oraz standaryzacją produktów finansowych. W skład zespołu wybieranego raz na 3-4 lata wchodziło po trzech prawników i ekonomistów o wysokich kompetencjach i zaufaniu w środowisku. W systemie amerykańskich unii kredytowych są sporządzane okresowe raporty na podstawie informacji zbieranych od kierownictw lokalnych jednostek organizacji ze wszystkich stanów. Raport pokazuje to, co jest dobre, a co złe, co powinno się zmienić, w czym nas wyprzedza konkurencja, gdzie jesteśmy słabi i dlaczego potrzebujemy kapitału. Uważam, że podobne analizy byłyby niezwykle cenne w naszym sektorze spółdzielczym, definiowałyby potrzeby i oczekiwania banków, determinując również styl oraz obszary dialogu. Ważne jest, aby wszelkie propozycje zostały zdiagnozowane w sposób, który umożliwiałby wybór najlepszych rozwiązań, metod i terminów ich wdrożenia.

RYSZARD LESZCZYŃSKI:

Bardzo chętnie odwołujemy się do modelu bankowości spółdzielczej w Niemczech, a co tam ciekawego się wydarzyło? Otóż, w efekcie pędu do komercjalizacji i powoływania spółek zależnych, największe niemieckie zrzeszenie wygenerowało stratę 1,9 mld euro i musiało być sanowane przez najmniejszą grupę. Obawiam się, czy tego również nie doświadczymy w sytuacji, gdy usługi zrzeszeniowe są wyprowadzane na zewnątrz, do spółek celowych. Na spółdzielcze aktywa znajdzie się z pewnością wielu chętnych, oddamy rynek albo podepniemy sobie „pijawki” bez żadnej gwarancji, że jak umocnimy te firmy, to ich nie utracimy.

MIROSŁAW MICHAŁOWSKI:

Możliwości technologiczne banków zrzeszających nie nadążają za potrzebami grupy. Może przydałoby się więcej pokory, chyba poszliśmy za daleko w kierunku budowania central nastawionych na rozwiązywanie własnych problemów, rzeczywistych i pozornych, które generują sobie same. Nie chcę mówić o tym, kto ten scenariusz nakręca, a kto go łagodzi. Zgłaszając największe potrzeby produktowe, duże banki spółdzielcze będą rozwijać się własnym kursem. Krakowski Bank Spółdzielczy samodzielnie stworzył kartę on-line, Bank Spółdzielczy w Brodnicy sam przygotowuje rozliczenia w systemie, a gdzie są nasze zrzeszenia? Obowiązkiem centrali jest dostarczanie najlepszych rozwiązań produktowych, jeżeli zabraknie tej misji, jaki będzie cel jej istnienia?

JERZY DĄBROWSKI:

Byłem w spółce niemieckiego DZ Banku, która świadczy usługi dla zrzeszenia w każdym zakresie, od sprzedaży artykułów biurowych po przygotowanie wzorca umów. Filozofia w zrzeszeniu jest taka: zainwestowaliśmy w udziały, spółka na nas zarobi, to i my zyskamy. Ale to musi być czysty biznes, a nie że ktoś centralnie ustali, co jest dla nas najlepsze. Nie wszystkie banki spółdzielcze mają te same oczekiwania.

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI