Horyzonty Bankowości 2014: Jaki będzie bank przyszłości?

Małgorzata Wierzejska

Nawet gdy wydaje się nam, że znamy już wszystkie odpowiedzi, to nie uchroni nas to…

…od chronicznego bólu głowy

Bo sposób, w jaki komunikują się konsumenci, zmienia się co kilka lat. Zmieniają się ich zachowania, a poza tym także i budżet, jaki organizacje mogą przeznaczyć na budowanie z nimi więzi.t

Tu, niestety, trzeba poczynić pewne zastrzeżenia. Od dawna instytucje finansowe w Japonii, a w ostatnich latach w Stanach Zjednoczonych i w Unii Europejskiej funkcjonują w świecie niskich, a wręcz historycznie niskich, stóp procentowych. Taka sytuacja ma daleko idące implikacje, ponieważ satysfakcjonujący poziom przychodów mogą osiągnąć tylko te banki, które mają odpowiednio duże udziały w rynku. Inaczej mówiąc, pojawia się ze wzmożoną siłą efekt skali. Mniejsi gracze, lub debiutanci w branży, muszą szukać niskokosztowych, w przeliczeniu na jednego klienta, rozwiązań, gdzie technologia zastępuje pracę bankowego urzędnika. Do pewnego stopnia część jego dawnych obowiązków, polegających chociażby na wprowadzeniu do systemu danych dotyczących przelewu, wykonuje w bankowości internetowej sam klient, gdy łączy się z własnym rachunkiem z domu.

Ta tendencja do przejmowania przez samego klienta coraz większego zakresu czynności wykonywanej wcześniej przez instytucję finansową ma daleko idące znaczenie dla kształtowania jej infrastruktury. Skoro klient internetowy jest w stanie wykonać zdalnie większość operacji, to siłą rzeczy nie będzie wykazywał chęci do odwiedzenia placówki bankowej – pod warunkiem, że akurat nie będzie musiał wykonać operacji niestandardowej lub o dużym, z jego punktu widzenia, znaczeniu. Pojawia się zatem bardzo wyraźna inklinacja do przesuwania transakcyjności z placówek bankowych do kanałów mobilnych. Na marginesie: dla niektórych instytucji transakcyjność prowadzona w ramach call center wydaje się już zbyt drogim rozwiązaniem i starają się skierować klienta masowego do kanałów w pełni samoobsługowych.

Zmiana ról Zakres działań dla placówek bankowych przesuwa się zatem w stronę pełnienia funkcji doradczych dla klienta. Tu jednak pojawia się kolejny problem wynikający z rewolucji informatycznej. Klient przed wizytą w oddziale na ogół sięga do przeglądarki internetowej i na własną rękę zdobywa interesujące go informacje. Na spotkanie idzie już przygotowany i zdarza się, że dysponuje lepszą znajomością tematyki niż obsługujący go pracownik bankowy, który w istocie rzeczy jest tylko sprzedawcą, a nie – wbrew temu, co głosi jego wizytówka – wysokokwalifikowanym doradcą.

Taka sytuacja jest źródłem stresu dla wielu zarządów. Bo, aby uczynić pracowników własnych placówek wysokokwalifikowanymi doradcami klientów, trzeba najpierw ponieść duże nakłady na ich kształcenie, a następnie podnieść ich wynagrodzenia. Natomiast korzyści wynikające z poniesienia kosztów na ten cel nie są już takie oczywiste. Jeśli każda placówka będzie zatrudniać wysokokwalifikowanych ekspertów od wszelkich możliwych zagadnień interesujących klientów, to bardzo szybko się okaże, że duża część z nich pozostaje bezczynna. Problem, który wymaga rozwiązania sprowadza się zatem do kwestii, jak z punktu widzenia całej organizacji optymalizować wykorzystanie takich ekspertów lub rzadkich zasobów. I całe szczęście, że z pomocą przychodzi nam tu rozwój technologii.

Jedna rzecz za to jest niezmienna – kreowanie futurystycznego wizerunku jako sposobu oddziaływania na klientów i przekonywania ich, że mają do czynienia z partnerem godnym uwagi. Tu się nic nie ...