Bankowość spółdzielcza: Jak bezpiecznie zmienić model biznesowy bankowości spółdzielczej

Adam Dudek
prezes zarządu Banku Spółdzielczego w Limanowej

Potrzeba wprowadzenia zmian w dotych­czasowym modelu biznesowym banko­wości spółdzielczej wynika z wielu obec­nych uwarunkowań politycznych, jak również gospodarczych oraz społecznych. Już po wejściu Polski w struktury Unii Europejskiej nastąpił okres dostosowania prawa polskiego do prawo­dawstwa Wspólnoty. Nasilenie regulacji sektora finansowego nastąpiło ponadto po objawie­niu się kryzysu finansowego w 2008 r. Dzisiaj mamy do czynienia ze swego rodzaju „tsunami regulacyjnym”, w dodatku bez uwzględnienia formy własności, jaką jest spółdzielnia i głoszo­nej zasady proporcjonalności.

Zmiany, zmiany, zmiany…

Kolejnym uwarunkowaniem potrzeby modyfikacji działalności bankowości spółdzielczej jest bardzo dynamicz­ny, galopujący wręcz postęp technologiczny oraz związane z nim zmiany zasad świadczenia usług bankowych. Dotrzy­manie kroku bankowości komercyjnej przez pojedyncze banki spółdzielcze wymaga ciągłych inwestycji w systemy informacyjne i nowoczesne kanały dystrybucji. Koniecz­ność ponoszenia bardzo wysokich nakładów inwestycyjnych w tym zakresie nie przekłada się niestety w sposób propor­cjonalny na uzyskiwane wyniki ekonomiczne przez bank o zasięgu lokalnym.

Nie bez znaczenia są również uwarunkowania gospodar­cze: globalizacja oraz monopolizacja procesów wytwórczych, środowisko niskich stóp procentowych, nadmierne obciąże­nia daninami publicznymi i kosztami zabezpieczeń. Docho­dzi do tego brak zrozumienia i akceptacji dla funkcjonowania sektora spółdzielczego. Należy zauważyć, iż poprzez decyzje administracyjne instytucji nadzorczych ograniczono moż­liwość rozwoju banków spółdzielczych. Zmarginalizowano ponadto fundusz udziałowy oraz samorządność spółdzielczą. Fundusz podstawowy bankowo­ści spółdzielczej oparto na wyniku finansowym, który to z natury formy własności spółdzielczej nie był maksymalizowany. Obecna poprawność polityczna nakazuje zachować wymagane przez nadzorców wskaźniki i uzyskać błogi spokój, nie patrząc na utratę pola, na którym prowadzi się działalność. Takie zachowania prowadzą do zagłady bankowości spółdzielczej. Dlatego czas najwyższy na zmiany szeroko pojęte: legislacyjne, nadzorcze i organizacyjne w strukturze zrzesze­niowej bankowości spółdzielczej.

Dobry początek

Utworzenie spółdzielczych systemów ochrony to dobry początek dla oczekiwanych zmian. Tym sposobem rozwiane zostały obawy wielu zarządzających bankowością spółdziel­czą dotyczące chociażby utraty samodzielności i autonomii poszczególnych banków spółdzielczych tworzących system ochrony. Wzrosła świadomość korzyści płynących z utwo­rzenia wspólnych funduszy zabezpieczających. Kolejnym krokiem w budowaniu nowego modelu jest lepsze wyko­rzystanie potencjału zrzeszeń oraz zaplecza, jakim obecnie są, a w przyszłości mogłyby być banki zrzeszające. W tym zakresie niezbędne są również działania wielokierunkowe. Nadzorca winien rozstrzygnąć wniosek grupy banków spół­dzielczych, o wydanie licencji na utworzenie banku ampek­sowego pełniącego funkcję zrzeszenia zintegrowanego. Do­prowadziłoby do zlikwidowania dualnego podejścia banku zrzeszającego do banków zrzeszonych należących do syste­mu ochrony i do niego nie należących, co dzisiaj powoduje rozbieżność interesów i stosowania odmiennych standardów współpracy. Aktualnie bank zrzeszający pełni służebną rolę wobec banków zrzeszonych, wykonując wiele czynności, które dla pojedynczych instytucji byłyby nieosiągalne, czy też wiązałoby się z wysokimi kosztami.

Potrzebą chwili jest zdecydowane rozwinięcie tych dzia­łań na inne zagadnienia. Rozwiązanie dające wstęp do no­wego modelu biznesowego bankowości spółdzielczej to zbu­dowanie centrum usług wspólnych dla zrzeszenia. Centrum finansowe wyposażone w nowoczesny system informacyjny, pozwalający docelowo przejąć z banków spółdzielczych wy­konanie powtarzających się codziennie czynności zaplecza bankowego, dającego wsad do raportowania jednostkom nadzorczym zbiorczych sprawozdań. Centrum informa­tyczne obsługujące zaplecze funkcjonujących w bankach spółdzielczych systemów informatycznych. Centrum usług wspólnych w zrzeszeniu to także możliwość wspólnych za­kupów materiałów eksploatacyjnych i usług, marketingu i promocji sektora.

Nowy model

Do myślenia o powyższych rozwiązaniach skłania ra­chunek ekonomiczny oraz możliwości techniczne systemów informatycznych, które obecnie pozwalałyby osiągnąć cel efektu skali zrzeszenia. Korzyści trzeba przeliczyć na warto­ści liczbowe, które winny przekonać mających wątpliwości do powyższego rozwiązania. Pewną przeszkodą w realizacji pomysłu jest wykonywanie przez Bank BPS S.A. planu po­stępowania naprawczego, co związane jest z wymuszonymi ograniczeniami kosztowymi. Tematu nie można jednak od­kładać na później, bo czasu straconego nie da się odrobić. Potrzebna do tego jest mobilizacja wszystkich szczebli orga­nizacji członków zrzeszenia i wzniesienie się ponad podziała­mi oraz wykazania się solidarnością spółdzielczą.

Wprowadzenie w życie powyższych rozwiązań nie niesie dla zarządów banków spółdzielczych ryzyka utraty podmiotowości, czego przykładem mogą być podobne rozwiązania funkcjonu­jące już w bankowości spółdzielczej krajów Unii Europejskiej.

Zbudowanie zaplecza do uruchomienia centrum usług wspólnych jest przedsięwzięciem złożonym, wymagającym odpowiedniego przygotowania organizacyjnego i finanso­wego. Na obecnym etapie potrzebna jest akceptacja celu oraz „mapy drogowej” do jej realizacji przez członków zrzeszenia. Należy wykorzystać wdrażany właśnie przez rząd program cyfryzacji kraju i środki przeznaczone na ten cel. Okazja taka w przyszłości może się nie powtórzyć.

Czerpiąc z doświadczenia historii, wynika że banki spół­dzielcze nie miały nigdy łatwiej drogi w realizowaniu swo­jej misji, bazując jednak na spółdzielczej idei, osiągały za­mierzone cele. Należy mieć więc nadzieję, że nowy model biznesowy zostanie wypracowany i wdrożony dla rozwoju potencjału bankowości spółdzielczej.