Banki: Klimat i pomysł

Michał Prądzyński

Jak strategia banków wpływa na organizację? Czy modele organizacyjne banków różnią się od siebie? W jaki sposób? Czy jest korelacja pomiędzy organizacją widzianą od środka a wynikami biznesowymi? Co wpływa na wyniki? Szukając odpowiedzi na te pytania, Hay Group – globalna firma doradcza specjalizująca się w tworzeniu organizacji wspierających strategię – przeprowadziła w ostatnich miesiącach dwa zakrojone na dużą skalę badania: globalne studium przywództwa oraz badanie wzorców organizacyjnych w polskich bankach. Z badań tych płyną ciekawe wnioski.

Strategie banków są podobne Warto popatrzeć na strony internetowe banków. Z pewną dozą uogólnienia można pokusić się o stwierdzenie, że strategia każdego banku z pierwszej polskiej dwudziestki opiera się na trzech filarach. Po pierwsze, być bankiem uniwersalnym – oferować pełny zakres produktów dla szerokiego spektrum klientów (duże, średnie i małe przedsiębiorstwa, mikrofirmy, klient indywidualny premium, zamożny i masowy). Po drugie, skutecznie zarządzać ryzykiem. Po trzecie, aktywnie budować i zarządzać relacją z klientem, oferując mu dopasowane do aktualnych potrzeb i możliwości produkty i usługi.

Skoro wszyscy je mają, to dwa pierwsze filary są nie tyle wyróżnikami strategicznymi, czyli obszarami, gdzie bank buduje przewagę konkurencyjną, ile raczej warunkami koniecznymi do konkurowania na rynku w ogóle. Trzeci filar ma natomiast charakter deklaratywny, ambicjonalny. W większości banków doświadczenie klienta – szczególnie indywidualnego – jest ciągle jeszcze bardzo transakcyjne, produktowe. Dlaczego?

Organizacje banków są podobne

Łańcuch tworzenia wartości dla klienta jest w większości banków analogiczny. W szczególności banki mają liczne i rozbudowane obszary zarządzania produktami. Ważą one w organizacjach więcej niż obszary odpowiedzialne za segmentację i zarządzające relacjami z klientami. To produktowcy mają większą wewnętrzną siłę przebicia, inicjują i nadają ton akcjom marketingowym.

W efekcie produktowy sposób myślenia dominuje zarówno w sieci, jak i w kanałach zdalnych. Paradoksalnie okazuje się jednak, że można zbudować prawdziwą bankowość relacyjną na skalę masową, a zarazem przodować w innowacyjności produktowej przy lekkim obszarze produktowym. Dzieje się tak w przypadku banku, który znalazł receptę na takie połączenie modelu operacyjnego i kultury organizacyjnej, które gwarantuje udział bardzo szerokiego grona pracowników w tworzeniu i urzeczywistnieniu pomysłu na bank.

Banki mają też bardzo podobne funkcje wsparcia. Zarówno koszt poszczególnych funkcji wsparcia odniesiony do przychodu, jak i relatywna liczebność czy profil wartości stanowisk nie różnią się znacząco w większości badanych banków. W szczególności dotyczy to funkcji IT. Badając organizacje, trudno znaleźć potwierdzenie powszechnej na rynku tezy, że to IT buduje przewagę konkurencyjną i ciągnie biznes.