Bank i Klient: Zróżnicowanie modelu obsługi kluczem do maksymalizacji rentowności w segmencie MŚP

Udostępnij Ikona facebook Ikona LinkedIn Ikona twitter

Segment małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) jest z punktu widzenia sektora bankowego w Polsce jedną z najbardziej atrakcyjnych i perspektywicznych grup klientów. Około 70 tys. firm w tym segmencie generuje 18 proc. polskiego PKB oraz 35 proc. przychodów i aż 40 proc. miejsc pracy w gospodarce. Wartość należności sektora bankowego od segmentu MŚP sięgnęła na koniec lipca 172 mld zł, co stanowi aż 20 proc. wszystkich należności od sektora niefinansowego, instytucji rządowych i samorządów. Oszacowany na podstawie deklarowanej intensywności korzystania z produktów finansowych poziom przychodów banków z segmentu MŚP wynosi 7,9 mld zł, co stanowi 16 proc. wszystkich przychodów sektora bankowego w Polsce. Kluczowym źródłem wartości są tu dla banków relatywnie wysokie osady oraz wolumen kredytów. Istotnym czynnikiem w przypadku MŚP jest również dużo wyższy poziom marż w porównaniu z poziomami uzyskiwanymi w segmencie dużych firm.

PIOTR SADZA,
dyrektor w Sektorze Instytucji Finansowych Deloitte

Kluczowym wyzwaniem dla sektora bankowego jest efektywne zagospodarowanie potencjału MŚP. Podstawową komplikacją z punktu widzenia banków okazuje się przy tym ogromne zróżnicowanie tego segmentu przedsiębiorstw, co przekłada się nawet na 150-krotną różnicę w wartości klientów z poszczególnych podsegmentów i w praktyce uniemożliwia zastosowanie jednolitego modelu obsługi klienta. Z jednej strony aż 22 proc. firm o najniższym poziomie transakcyjności oraz całkowitym braku potrzeb w zakresie finansowania kredytem bankowym i innych produktów wysokomarżowych generuje niewiele ponad 300 zł w skali miesiąca, a więc niemal tyle samo, ile przeciętne mikroprzedsiębiorstwa. Na przeciwnym biegunie znajduje się 15 proc. przedsiębiorstw o najwyższym stopniu uproduktywnienia, których wartość portfela oscyluje pomiędzy 30 a 50 tys. zł miesięcznie. Dodatkową komplikację stanowią: silne zróżnicowanie preferencji odnośnie kanałów dystrybucji i obsługi, wrażliwość cenowa oraz kluczowe czynniki decydujące o wyborze konkretnego dostawcy usług finansowych. W konsekwencji nieskuteczne i nieopłacalne staje się stosowanie jednolitego modelu operacyjnego dla całego segmentu MŚP.

Segmentacja klientów

Okazuje się, że pomiędzy bankami występują daleko idące różnice, jeśli chodzi o strukturę ich portfeli klientów. W niektórych bankach firmy nieaktywne nieposiadające produktów kredytowych stanowią aż 1/3 całego portfela klientów MŚP. Inne instytucje finansowe mogą się z kolei pochwalić dwukrotnie wyższym, bo sięgającym aż 30 proc. udziałem klientów o najwyższym stopniu uproduktywnienia, choć bardzo często jest to okupione wyższym kosztem obsługi w całym segmencie. W konsekwencji średnia wartość generowana przez przeciętnego klienta potrafi się różnić nawet o 50 proc. Odpowiednia dywersyfikacja modeli obsługi i dopasowanie oferty do zróżnicowanych preferencji wydają się zatem kluczowymi czynnikami umożliwiającymi maksymalizację rentowności segmentu MŚP poprzez zapewnienie równowagi pomiędzy potrzebami klienta i kosztami jego obsługi a jego potencjałem dla banku. Punktem wyjścia do jakichkolwiek usprawnień i zróżnicowania modelu operacyjnego powinna być przy tym kompleksowa segmentacja behawioralna, odzwierciedlająca rzeczywiste potrzeby i zachowania w segmencie MŚP.

Warto przy tym zwrócić uwagę na olbrzymią rozpiętość między przychodami otrzymywanymi od najbardziej i najmniej uproduktywnionych klientów, wielokrotnie przekraczającą rozpiętość między wielkością przedsiębiorstw wynikającą z samej definicji MŚP. Maksymalny poziom rocznego obrotu – według definicji MŚP – stanowi 25-krotność poziomu minimalnego. Zaobserwowana w rzeczywistości różnica pomiędzy rocznymi przychodami firm z poszczególnych podsegmentów jest zaledwie czterokrotna (około 23 mln zł średniego rocznego obrotu dla klientów NIEAKTYWNYCH oraz 93 mln zł dla klientów SUPERAKTYWNYCH). Tymczasem w przypadku dwóch skrajnych podsegmentów – klientów nieaktywnych bez kredytu i klientów realizujących inwestycje – różnica w przychodach generowanych dla banku jest aż 150-krotna. Widać zatem ogromne dysproporcje w zakresie potencjału firm z poszczególnych podsegmentów, których nie da się wprost uzasadnić różnicami w wielkości firmy. Ten wniosek uzasadnia twierdzenie o konieczności przedefiniowania podejścia banków do segmentacji ...

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na BANK.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI